赏罚二使 赏罚明,则将威行——领导者常常遗忘的管理大原则



 一位友人曾说:“天下之乱,在于吏治不修;吏治不修,在于人才不出。今天的中国企业不是人才不出,而是出而无路。现在仍然如此,有效选拔人才的渠道应该建立了。”

  我说:“您说得很对。不过这里面存在道与术的问题。一位地产老板曾对我自负地说:‘他企业的竞争优势就是政府关系’。如果真是如此,其企业内部的管理必为‘无间道’。如此经营企业,则‘术’盛行起来、‘道’反而隐退在‘术’之下、中国企业平均寿命短的道理便可知了。今天‘平衡’,明天‘计分’,后来又来了个‘素质模型’,可是越做越不自信、越做越摸不到头脑。”

  醒醒吧,亲爱的企业家们!让我们先回到驾车的道上来,看看交通规则,如无“道”,“术”必当其道,如此昏天黑地、你争我夺,企业自然就变成了武林江湖。我这么一说,金庸老爷子就会跟我没完没了,他必说咱武林江湖也是“道”为先、“术”为后的。(一笑)

  今天,许多的企业不知发生了什么毛病,无论领导者如何使出“十八般武艺”,企业运行效率还是无法得到提高,员工们看上去还是死气沉沉。整个企业就象一台生锈的机器,想使它运转起来却使领导者感到举步维艰。他们试图从汗牛充栋的管理学著作中,向管理大师们讨教,可结果总是一头雾水,越看越犯糊涂。这种人人见怪不怪的管理弊病,在国企身上更是表现得淋漓尽致、形神兼备。

 赏罚二使 赏罚明,则将威行——领导者常常遗忘的管理大原则

  《中央企业负责人业绩考核办法》起草人、国内知名业绩考核专家巨澜对《财经时报》说:“国企基本是依靠垄断‘帝位’得以生存,就像食草动物,低头啃地上一动不动的青草、抬头咀嚼唾手可得的树叶一样,他们养成了许多臭毛病——盈利模式靠加价,增长方式靠贷款,发展方向靠政策。对比国企和外企,过去我们一直搞不懂到底缺什么——说缺管理,但每年花几十亿元对企业经理进行管理培训;说缺质量保证,却全面推行ISO质量认证;说缺法人治理结构,也下大力气建立现代企业制度。多少年来,几乎缺什么补什么,好像什么都有了,可一比管理水平、经济效率,还是落后,甚至出现了新的问题。比如,强调法人治理结构、扩大法人自主权,却带来了国企老总上演失踪案、国企新窟窿等等……”

  当今许多企业之所以无效率、无生气,难以获得成功,归根结底其实是由于他们的业绩考核体系出了毛病。其实就是领导者所需要的员工行为和领导者所奖励的行为之间,存在着很大的距离和误区。管理的精髓,其实是这样一条简简单单却常常被人们遗忘的道理——你想要什么,就该奖励什么;你不想要什么,就要惩罚什么!

  古有云:“上有所好,下必甚焉”。楚王好细腰,民女多饿死。

  作为一个管理者,不论是古代的君王、富商,还是今天的总统、经理,你奖励什么,惩罚什么,无疑就是向下属昭示你的价值取向和标准。

  你的下属,对于你的价值取向和标准,将有下列三种反应:

  要么认同之,努力做你希望他做的事,成为你所希望他成为的那种人;

  要么不接受之,脱离你的企业、组织而去;

  要么混水摸鱼,下属唯唯诺诺、顺人喜好、阳奉阴违,却最容易使领导者蒙蔽受骗、组织受损。

  还有第四种可能吗?没有了!

  在企业、组织中,常常有这二种情况:

  1、越是你奖励的行为,你得到的也越多。你不会得到你所要求的、渴望的或哀求的,你得到的是你所奖励的。

  2、在尝试着要做正确的事时,领导者很容易掉入这样的陷阱:即奖励了错误的行为,而忽视或惩罚正确的行为。结果是,领导者希望得到A,却不经意地奖励B,而且还困惑为什么总会获得B。

  所以,作为一个领导管理者,首先要在组织内树立起全面系统、精确度量、简单高效的价值取向与标准,通过赏与罚的业绩考核手段,彻底贯彻并清楚无误地执行出来,这才是管理中的头等大事!业绩考核体系就像一张“天网”,只要企业家将这张网拉起来,企业内的许多问题就会浮出水面!

  赏罚明,则将威行——其实是一条很简单但常被领导者所遗忘的管理大原则!

  

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