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一百多年以来，虽然各种管理理论如丛林般的枝繁叶茂，但实际上，百年企业管理实践活动所取得的巨大管理成就，其实主要是受益于两次革命性的剥离行动。
第一次剥离行动是在100年前，被誉为科学管理之父的泰勒，发现了企业组织内部管理的盲点，首次将计划和执行进行了分离。这是一次非常了不起的伟大的剥离行动，它直接引爆了企业内部生产方式的革命性变革，不仅创造出了工业时代经典的流水线式的生产方式，为社会贡献出了大量而丰富的质优价廉的工业品，并在短短一百年的时间里，将体力劳动者的生产率至少提高了50倍以上。
在此之前，“执行”本身从未被看作是一个独立的生产系统，而是误以为计划和执行是紧密相连的孪生兄弟。事实上，直到今天，中国的一些企业依旧认为：执行，就是对于计划的执行，因此，所谓的执行，也就演变成了命令与服从。但实际上，执行本身是一个独立的组织绩效或生产方式系统，它不仅同战略或计划没有直接的因果关系，甚至常常出现相反的情况，即企业的生产效率执行系统，决定了企业的计划是什么。假如没有这一次革命性的剥离行动，那么，管理将停留在企业主的大声呵斥或是高喊加油的原始状态。
第二次剥离行动是在50年前，开创了“管理学”这门学科的德鲁克，发现了企业组织内外部之间的关系，首次将企业与利润进行了分离。这当然是一个伟大的管理发现，因为它第一次将企业看作了一个社会中的组织，由此引爆了企业整体管理方式的革命性变革，不仅将企业从短期获利的狭隘陷阱中拉了出来，而且成为了现代企业组织基业长青理论的奠基人。迄今为止，凡是获得巨大成功的世界级企业，无不是事业理论的成功、无不是企业使命的成功。
在此之前，管理常常被理解为，就是对于企业内部员工的管理。那时的管理者不仅不愿意谈论外部顾客、甚至连目标都懒得谈论，当然，更不会去谈论社会责任。但事实上，企业目的是存在于企业的外部、而不是企业的内部。直到今天，中国的一些企业依旧认为，只要将组织内部管理得井井有条，企业所期待的管理成果就会应声而出，当然，更为糟糕的情况是，即使他们在谈论起内部管理时，也不愿意谈论组织绩效、而仅仅谈论人际关系和谐相处。假如没有这一次革命性的剥离行动，那么，企业管理就会如同井底之蛙一般，停留在企业内部的监督与控制的统治阶段。
假如我们将企业与顾客之间的剥离，理解为是第三次革命性的剥离行动，那么，它的真实意义和价值就在于：企业组织并不是资本赢利的工具、更不是企业主的私人附属物，它不仅是经济性的、更是社会性的（确实，过去以往的企业管理，受到了太多“经济学”的影响与束缚，总是将企业性质和活动限定在“经济性”的范畴内），它不仅需要承担起社会赋予它的各种社会责任、更是要主动的为人类文明生活进步做出自己应有的贡献，所以，企业组织的目的，并不是创造顾客、而是需要为社会提供新的生活方式。
二
我曾在我的前一本书《中国人的管理逻辑》后记中说，这是对于中国传统商业管理的一次清算。那么，我的这本新书也可以被看作是“对于西方典型工业企业管理的一次清算”。
我一直相信，企业管理与社会时代的关系，总是一个时代的管理，颠覆另一个时代的管理，并且把它当作了企业管理命题来使用。在我们今天已经或正在经历的农业社会、工业社会和信息与知识社会三种不同的社会时代背景下，其管理逻辑恰好是相反相悖的。
在传统商业的经营时代，各种商业规则是围绕着“创造利润”这个核心命题而发生的。出于赤裸裸的追逐商业利润的目的，商人们总是遵循“哪里有商机、就往哪里走”的原则，如果垄断权利蕴涵着商机，就会出现官商勾结的局面，如果熟人身上隐含着商机，熟人本身就会被当作成利润来源。所以，传统商业所形成的管理逻辑，是在“人与人”之间的交往中发生的，它考验着商人的人际交往能力，以及个人的人品信誉程度。因此，商业改变不了世界，因为无论传统商业活动多么繁荣，它都因缺乏丰富产品的支撑而成为有限资源或稀缺产品的财富转移活动，因而对于整个社会生活改变的贡献显得微乎其微。
工业企业管理时代的到来，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑，各种管理方法和管理技术是围绕着“创造顾客”这个核心命题而出现的。传统商业和工业企业最大的区别，就在于“产品”这个新概念的出现，它首先考验的是企业的生产与制造能力、而不是人际关系交往能力。一般来说，生产能力意味着产品产量增加，而产品产量增加则直接决定了产品的成本和价格，只要产品的质量好、价格便宜，顾客就会不请自来----顾客就这样被创造出来了。由此，传统商人的人际关系交往能力开始失效，原本非常重要的商人个人的品德诚信，也被企业产品质量的承诺所取代，并且逐渐形成了以“生产标准化、可复制性、可衡量性”为特征的管理体系。
可以毫不夸张的说，没有工业时代的标准化生产、可复制性和可衡量性的管理成就，就不可能有今天规模庞大的工业企业组织的存在，同时，也就不可能有我们今天生活质量的普遍提高。事实上，正是标准化的生产方式，才使得产品的产量破天荒的成倍增加；正是可复制性的组织安排，才使得企业全球化的规模扩张成为了可能；正是可衡量性的效率管理，才使得组织绩效成为了企业竞争的法宝。毫无疑问，正是因为工业企业为社会提供了大量而丰富的通用工业品，才使得整个社会的生活质量得到了极大改善。当然，工业企业带给社会的贡献远不止如此，它将大量的农业时代的自由散漫的个体农民，改造成了遵守纪律和具有合作精神的现代工人，为整个社会从农业文明时代过渡到工业文明时代，立下了汗马功劳。
但是，曾经为社会做出巨大贡献的工业企业管理，在今天却扮演了“成也萧何、败也萧何”的尴尬角色：工业企业在为社会提供了大量的质优价廉的“标准工业品”的同时，也将整个社会生活塑造成了标准化、格式化、统一化的生活方式。虽然可复制性的管理模式，推动了整个社会的职业化进程，但是，也同时将员工带入了“三点一线”的流水线式的机械工作状态。虽然可衡量性的绩效管理体系，极大的提高了组织和个人的工作效率，但是，它也同时压抑和限制了员工个体的创造力。就这样，整个社会在长期的生产标准化、可复制性、可衡量性的严格训练下，一个具有独立个体意识的“社会人”，就被塑造成了一个标准化的“工业人”。
事实上，从工业时代走向信息与知识时代的过程，就是从“标准化生活方式”走向“个性化生活方式”的过程。显而易见的是，这并不是工业企业管理体系所能够完成的任务，因为就算工业企业在主观上愿意“以人（个体）为本”，它也不具备以人为本的服务能力，因为它的产品是标准化的通用产品，它的服务也是标准化的通用服务，一旦抛弃了标准化和通用性的产品或服务系统，企业就会将因生产或服务的成本高昂而陷入危险境地。同样的，就算企业主观上愿意尊重个体和解放个性，在明明知道严厉的组织绩效考核，会压抑和限制员工创造力的情况下，它也不会废弃企业组织的绩效考核，否则企业就将因不知道如何管理员工而变得手足无措。
因此，所谓的清算或颠覆典型工业企业管理体系，就是因为它无法以个体或个性为本、而只能是以组织为本----这并不是企业主观动机或愿望的错，而是整个工业企业管理体系的错，或者说，工业企业时代管理体系，并不能够支撑今天信息与知识时代的企业管理。在已经来临并且越来越显著的信息与知识时代，基于社会“生活方式”的知识企业的管理体系，必将彻底颠覆基于“生产方式”的工业企业的管理体系。它意味着工业企业整体管理体系将被彻底颠覆，至少，我个人认为，未来的企业管理将是围绕着“创造一种生活方式”的核心命题，而重新确立各种企业管理逻辑。
三
“解铃还须系铃人”，正是典型工业企业的标准化生产方式，才将整个社会带入到了标准化的生活方式中。因此，未来企业的整体管理，需要从过去的生产方式管理体系，全面走向未来的生活方式管理体系。
首先，从企业产品角度来说，它不再是生产方式化、而是生活元素化。所谓的产品的生活元素化，其实就是产品的个性化，而实现企业产品的个性化的方法，当然不可能是基于流水线上的标准产品，而是需要企业为一种生活方式提供各种产品元素，通俗点说，就如同中国古老的七巧板游戏一样，产品成为了一堆可以任由顾客自由组装的零件，事实上，顾客对于产品的个性化需求，是在允许个人自由选择产品要素的过程中实现的。至少，从产品的形式上来看，它不再是一个完整的产品，而是成为了一种半成品，或是一种基于生活方式的解决方案。由此，生产流水线将彻底的沦落为一种纯粹的生产制造技术，不再具有过去创造顾客或满足顾客的功能。
其次，从企业赢利角度来说，它不再是一种平面的商业模式、而是一个立体的生活方式的商业空间。一个企业的赢利能力，并不取决于产品的质量、功能或价格等因素影响，而主要是受制于生活观念、生活时间和生活地点的因素制约，通俗点说，就好比一个喝水的杯子，不是杯子的质量、而是杯子的空间，决定了杯子盛水容量的多少。是生活时间的改变----拉长时间、压缩时间和即时时间----带来了商业空间的变化，就如同压缩了时间的快餐业战胜了豪华酒楼一样；同样，是生活地点（生活事件集中发生地）的改变决定了商业空间的大小，就如同走进社区的便利店能够战胜老牌百货公司一样。过去企业的压缩成本、降低价格和提高质量的管理，已经失去了企业赢利功能上的意义，最多，也仅仅是企业产品或服务的市场底线而已。
其三，从企业竞争角度来说，它不再是同业间的竞争、而基于生活方式的合作。确实，过去企业总是将自己的赢利能力，建立在战胜同行的竞争基础之上，但是，在一个生活方式的商业空间里，企业需要的并不是竞争、而更多的是合作，通俗点说，就如同厨房革命所带来的现代厨房生活方式一样，它需要房地产业、家用电器业、方便食品等等非同行企业的共同合作，才能满足现代人对于厨房生活方式的需求。这时，企业不仅不是强烈的排挤对手，反而是要适当的退出自己所占领的空间，使得更多的新企业能够加入进来，因为参与建设一种生活方式的企业数量越多，生活方式的商业空间往往也就越大。过去曾经的你死我活的企业竞争，非但不能够创造或扩大商业空间，反而是在缩小甚至是毁灭企业的前途。
其四，从企业绩效角度来说，它不再是生产方式化的、而是将被彻底的生活方式化。事实上，绩效考核管理是最典型的基于生产方式的管理方法，通俗点说，你可以命令一个员工按时按量的完成工作任务，但是，你却永远无法命令一个知识工作者的创造力，按时/按量/按质的出现。事实上，知识工作者的想象力或创造力，不仅与企业的绩效考核无关、与管理者的体贴与关怀无关、甚至与团队合作精神也无关，而仅仅是基于个体的兴趣、爱好或专注而发生----重要的是个体的兴趣和爱好、而不是组织价值观的认同，它意味着管理需要基于个人的生活方式，模糊组织管理的时间界限、任务界限和工作界限，它所考验的是并不是管理者的组织管理能力、而是知识工作者的自我认知能力和自我管理能力。
最后，也是最重要的，从企业使命角度来说，企业不再是创造顾客、而是创造一种生活方式。假如一个企业不能够确切的描述准备创造或参与的一种生活方式，那么，企业就无法依据企业使命重新定义企业的产品；没有了基于生活方式的产品重新定义，企业甚至连生活方式的商业空间在哪里找不到；同时，缺少了对于生活方式和商业空间的认识，那么，员工的创意或创造力就会因此而失去了方向。显然，这是一个环环相扣的、基于生活方式的完整管理体系，当然，需要再次声明的是，这不是为企业创造利润提供管理技术的支持，因为它的真实含义，是企业必须为整个社会的“个性化的生活方式”做出贡献，这不仅是未来企业在社会中生存的根本，也是企业必须承担起来的社会责任。
四
确实，这是一个生活方式个性化的社会时代，不仅企业管理实践正在逐渐走入“后工业企业时代”，而且企业管理理论也正在逐渐走入“后德鲁克时代”。
在典型的德鲁克管理时代，我们所谈论的管理关键词，更多的是“顾客/品质/绩效/流程/营销/品牌”等等一些热门词语；但是，在未来的信息与知识时代，企业管理的关键词，将集中在“贡献/未来/空间/时间/个体/无为”等等词语上。
需要特别引起注意的是，今天的中国，尚未完成从农业文明到工业文明的整体社会转型，却又遭遇到了新的信息与知识时代的猛烈撞击。不仅整个社会显得混沌不清，而且企业管理也变得泥沙俱下。“适合的，就是好的”，这句典型的含有狭隘小农意识的流行语，不仅不会按照正确的管理逻辑来行事，而且还加重甚至是倒退了管理的历史进程。因此，注意区分和梳理社会时代与管理体系的不同，对于中国企业管理尤为重要。
当然，挑战从来都是困境和机遇并存。在一个生活方式的管理世界里，中国企业所获得的更多的机会，尤其是对于中国一些急于国际化的大企业，创造生活方式不仅是企业正确的行事方式、而且也是中国企业走出国门的捷径和坦途，它意味着这样一些自问；你是否熟悉另一国的生活方式？你准备为另一国的生活方式做出哪些贡献？等等基于生活方式的管理提问。最后，依旧送上我个人的良好祝愿：祝中国企业一路走好。
以上文字是为后记。
2006年7月
