爱华网“古典管理理论”的代表人物 管理是一门新兴学科，始于人类社会的工业化进程，始于19世纪末20世纪初的工业企业管理实践。现代管理学思想的源头，史学家称“古典管理理论”，形成于20世纪最初的20年，代表人物有美国的泰勒（1856—1915）、法国的法约尔（1841—1925）和德国的韦伯（1864—1920）。 泰勒(Frederick W.Taylor)的代表作是《科学管理原理》，追随者是公认的“动作研究之父”弗兰克·吉尔布雷思(Frank B.Gilbreth，1868—1924），著有《动作研究》（1911年），《应用动作研究》（1917年）。吉尔布雷思的妻子是莉莲(Lillian M.Gilbreth，1878—1972），美国第一个心理学“女博士”，著有《管理心理学》（1916年）。吉尔布雷思夫妇志同道合，合著有《疲劳研究》（1919年）和《时间研究》（1920年）。“科学管理”的方法，后来逐渐演变成为一门独特的现代管理学科，这就是“工业工程”(industrial engineering,IE)。 法约尔(Henri Fayol)的代表作是《工业管理与一般管理》，强调管理职能和管理原则，后来的追随者是厄威克(Lyndall Ur-wick)，著有《管理的要素》、《组织的科学原则》和《管理备要》(The Golden Book of Management)。厄威克的合作者是古利克，两人在1937年合著了一本《管理科学论文集》。 韦伯(Max Weber)是一位社会学家，在管理理论上的代表著作是《社会组织与经济组织理论》(The Theory of Social and Eco-nomic Organization)。韦伯的“理性组织”思想，对于管理学的影响是极为深刻的。 本人作为一个本土管理工作者，真心希望有更多的人能够了解“企业管理”是如何发生的，了解管理源头的理论及其全貌，并按照历史的逻辑去把握管理这门新兴学科。工业社会的内在冲突 古典管理理论的产生，有着历史的必然性，它与解决工业社会的内在冲突直接相联系。自亚当·斯密1776年开创的工业文明，从根本上动摇了以家庭为单位的“家庭社会”，代之以各类组织机构为单位的“工业社会”。在以往的社会中，家庭成员分享着共同的生活，这种以家庭为单位的生活方式和行为方式，还可以自然延伸到经济、政治、宗教、伦理、科学、教育，甚至军事等一切领域。 大工业借助于企业或社团法人的组织形态，在“技术/经济”的层面上，以更高的运行效率，不断瓦解“家庭社会”的经济基础；同时，在“社会/心理”的层面上，不断改变更多人的生活方式和行为方式，包括单身赴任、背井离乡、集聚于新兴城市等等，不断瓦解“家庭社会”的伦理基础。 企业一开始就不是一个单纯的“经济组织”，必须像以往的“家庭或家族”那样，成为“工业社会”的一个“伦理组织”，并长期保持自身的稳定，保持自身的存在价值与理由。否则，整个社会就无法保持长期的稳定。 在1850年以前，人们并没有意识到这个问题，并不清楚企业的性质和责任，以为企业就是一台挣钱的机器，劳动者就是机器上的零部件。劳动者不是企业组织的一个成员，只是被资本家雇佣来的一双手；企业也不是那些背井离乡劳动者的生存平台和心灵归属。企业的管理，进而企业的有效组织，还只是一个空白；这个空白一直要等到企业遇到真正的麻烦之后，才会逐渐被填补。 工业社会及其企业组织，首先遇到的麻烦就是，伴随着专业化分工、追求规模经济，以及自由竞争，毫无节制的自由竞争，使一些企业倒下，使另一些“百战余生”的企业变得更加疯狂；竞争不断升级，竞争升级不会因企业的不断倒闭而停止下来。整个工业社会只能容忍着企业之间竞相扩张，展开价格大战。结果是利润率从一个企业到另一个企业，从一个产业到另一个产业普遍地下降，最终整个工业社会显现出“利润的平均化”以及“平均利润率下降”的趋势。 在企业老板或工厂主的脑子里，唯一的想法就是做大生意，赚取更多的利润，避免企业倒闭，自然的办法就是克扣劳动者的工资，延长劳动者的作业时间。当年美国劳工一天要工作12个小时，甚至14个小时。在企业老板或工厂主的脑子里，这没有什么不妥，劳动者是自己雇来的帮手；挣钱的生意，与别人无关；做买卖的事，自己说了算。谁要是不乐意，回自己的家去。 企业老板或工厂主把事情想简单了，那时的劳动者已经成为“职业群体”，已经有家难回了；企业就是他的家，就是他生存的平台，就是他谋生的场所；离开了企业工厂，谁也没有活路。对职业劳工群体来说，没有别的去处，他们如同是以往家庭的成员一样，现在已经是工业社会及企业的一名成员，一个职业劳工群体；在工业社会及企业求职谋生是他们神圣不可侵犯的权利。企业老板或工厂主任意降低工资标准、延长作业时间，是强盗行径，威胁着劳动者生存的权利。对劳动者职业群体来说，他们没有退路，也没有别的选择，只能团结起来，组成工会，展开罢工，争取自己的权益，从而引发工业社会内部大规模的冲突。典型的历史事件，就是1877年爆发的芝加哥铁路大罢工。 工业社会的内在冲突终于显现出来了，工厂主和劳工如果不能和谐相处，工业社会就不可能稳定发展。如果企业组织过程不能保持内在的均衡，就不能保持工业社会的稳定发展。冲突事件本质上是要呼唤产业秩序，呼唤社会公正，呼唤商业伦理，呼唤法制规范。然而，工业社会不可能一夜之间建立自己的秩序以及社会性规范，这需要一个过程，需要一个漫长的过程，需要一个漫长的企业实践的过程。“社会性规范”必须经历一系列冲突，才能被呼唤出来。人类经历了数千年的历史，才真正建立了“家庭社会”的系统规范和秩序，才真正学会了保持家庭进而家庭社会内在的均衡、和谐、稳定与长期发展，其中不乏圣哲们前赴后继地努力，著书立说，传播思想以及大规模教化。 法律是整合社会的一种力量，一种观察得到的标志性力量。1884年，美国和加拿大联邦贸易组织不得不做出决定，同意从1886年5月1日起，实行8小时工作制，以期就此平息事端，这就是“五·一”劳动节的由来。1886年，美国总工会(The American Federation of Labor,AFL)依法成立，标志着工业社会两大主体的对立统一机制已经确立，标志着工业社会开始从混沌走向有序。效率工程师的管理实践 在工业社会发生大规模冲突之后，企业如何走出困境，引起了普遍的关注，大家都在积极地思考并寻找办法。大凡一项困惑或一个问题，只要成为社会热点，终究会有人出来出主意、想办法。一些机械工程师或企业人士，率先有了思路与办法，认为可以通过提高效率，来阻止利润率下降，避免劳资冲突以及企业倒闭；没必要采用粗暴的手段，维持企业利润。企业管理的实践就这样开始了，史学家称“效率运动”(efficiency movement)，称那些转向工厂管理的机械工程师为“效率工程师”。 1886年，耶鲁汤制造公司的高级主管兼主要股东亨利·汤(Henry R.Towne)，在美国机械工程师协会主办的杂志上，发表题为《技术工作者的经济头脑》一文，指出经营一个工厂，不仅要重视技术，而且要重视管理。主张每一位机械工程师，都必须努力成为懂技术的管理者。建议在美国机械工程师协会中成立“经济分会”，研究工厂管理中的效率问题。1880年，美国机械工程师协会(The American Society of Mechanical Engineers)成立。 在效率工程师的思维逻辑中，管理一个工厂与管理一台机器没什么差别，“人机系统”只是“机械系统”的一个自然延伸；“工厂管理”只是“机械系统管理”的一种自然延伸。他们并不认为自己已经改行或转向企业管理领域，只是把研究的领域，限制在“生产作业过程”，从而限制在纯粹的“技术/经济”组织过程，以充分发挥一个工程师的长处。很快这些效率工程师就遇到了人文因素的挑战，“生产作业过程”不是一个纯粹的理性系统，不能机械地对待生产作业过程中“人的因素”或职业劳工群体。 在人参与期间的生产作业系统，不再是一个机械而合乎逻辑的“客观实体”，而是一个动态变化的“主观实体”。这是显而易见的，也是效率工程师们认为工厂中的潜力或提高效率的机会所在；问题是如何获取这方面的效率来源，这是效率工程师们深感困惑的事情。那些职业劳工或职业劳工群体，并不像机器设备那样听话，他们有自己的自由意志和群体心理。工厂主或企业老板可以决定一个劳工的去留，但不可能对一个劳工每时每刻的工作行为施加影响，不可能通过单方面的命令或制度性规范，确保一个劳工每时每刻的行为合乎自己的心愿，合乎企业的效率目标。工厂主或企业老板的影响力或权威，难以简单地渗透到每个劳工的工作行为上或生产作业过程的各个细节上。相反，弄不好会引发职业劳工群体普遍而持久的消极抵制，导致生产作业过程失效和失控。亨利·汤的“利益分享计划” 亨利·汤意识到要采用经济的杠杆，而不是非经济的强制，争取职业劳工群体的配合，这就是著名的“利益分享计划”(Gain Sharing Plan)。“利益分享计划”于1888年公诸于世，具体做法是，以合同方式明确规定，那些依赖职业劳工群体协同获取的利润，包括原材料的节约、机器设备的有效利用、作业计划的改善、工时的有效利用等，由公司、劳工和监工三个利益主体共同分享。具体分配比例是，50%归公司，30%～40%归员工，10%～20%归监工。 耶鲁汤制造公司的实践表明，劳资双方不可能通过一项计划或一纸合同实现全面合作。从耶鲁汤制造公司的计划方案来看，在生产作业过程中，确实存在着大量的效率机会。问题是能否事先约定，哪些是通过劳工的努力带来的效率，包括哪些是通过原材料的节约、机器设备的有效利用、作业计划的改善或工时的有效利用获得的？哪些不是劳工创造的效率？劳工的实际贡献有多大？衡量的标准是什么？对处在不同分工阶段或作业阶段的每一个劳工贡献，又如何清楚地界定？管理当局如何事先明确并做出承诺对何种贡献支付多少报酬？劳工群体又何以相信管理当局的承诺？何以预期事后可以获得多少报酬？等等。 实际情况一定是，每一个劳工都处在分工协作的过程中，都处在生产作业过程的不同阶段和不同环节；每个劳工的实际贡献及贡献的大小，在绝大多数情况下是无法事先界定清楚的，甚至事后都难以评估。管理当局难以用一项计划，事先对每一个劳工应有的表现做出“细致”规定，也无法事先做出报酬上的“具体”承诺。与此相对应，职业劳工群体中的每一个劳工，也不会相信管理当局宽泛的承诺是能够得到兑现的，无法对未来的实际收入或报酬做出客观的预期，甚至不会相信管理当局的善意是真实的。在这种情况下，劳资双方围绕着生产作业全过程的合作，只是一种理想。 在1888年，企业人士还不清楚这件事情的答案，还不知道如何去处理不同利益群体的关系，如何形成企业内部的有效合作。围绕着劳资冲突或合作，人们还要在企业管理的实践中继续摸索，其中不免还要走走弯路，在曲曲弯弯的企业管理实践中前进。耶鲁汤制造公司“利益分享计划”之后的哈尔西和罗文，是一个带着大家走弯路的人。正确的企业管理理论或思想，往往是被那些不辞辛苦的人们在迂回曲折中偶然捕捉到的。哈尔西的“奖金提成计划” 1891年，加拿大的F.A.哈尔西(Frederick Arthur Halsey)在美国机械工程师协会上，发表了“奖金提成计划”(Premium Plan)，也称“哈尔西绩效工资制度”。认为耶鲁汤制造公司“利益分享”的理念是正确的，然而“利益分享计划”过于原则，失之宽泛，难以操作。应该集中精力，在“工时的有效利用”方面下功夫，导入“计件工资制”，刺激劳工群体有效利用工作时间，减少消极怠工的现象，减少停工待料或窝工的时间，减少作业时间的浪费，促进单位时间的产量，阻止企业利润率的下降。 哈尔西发现，以往的“计件工资制”具有极大的刺激作用，可以刺激劳工的工作热情或干劲，努力按照企业当局的要求，提高单位时间的产量，这正是企业阻止利润率下降的关键。不过，谁都知道，以往的“计件工资制”的名声并不很好，从1874年起，在那些采用“计件工资制”的工厂中，接二连三地发生“集体怠工”(systematic soldiering)事件，迫使许多老板不得不放弃，重新改为计时工资制。这是摆在哈尔西面前的一个现实难题。哈尔西认为，全部难点在于无法确定并稳定“工资支付率”，即无法事先确定并承诺每小时应该支付的工资报酬。 如果工资支付率定高了，事后老板会反悔，会调低支付率，引起信誉危机和强力抵制。劳工们的努力不是为了不断调低工资，动态调低工资支付率的必然结果，一定会迫使劳工们共同限制产量，这就是“集体怠工”。反过来说，如果工资支付率定低了，达不到职业劳工群体的心理预期，劳工们必然采取不合作的姿态，结果还是一样——集体怠工或罢工。 哈尔西相信，只要把“计件工资制”的刺激作用，与耶鲁汤制造公司“利益分享”的理念结合起来，就有可能实现劳资之间的合作。由此提出了“奖金提成”的概念，规定每个劳工的基本工资以及对应的产量或作业量的“定额”。然后，每个劳工可以提取一定比例的“超额奖金”。哈尔西相信劳工群体在“奖金提成”的概念刺激下，一定会努力提高单位时间的产量或作业量。 哈尔西没有看到的是，劳工群体在提高产量或作业量上所做的努力，实际上对企业利润的边际贡献会逐渐减小。1892年，罗文(James Rowan)对哈尔西的“奖金提成公式”进行了修正，使奖金提成部分呈递减趋势。罗文的修正，结果使“奖金提成”失去了刺激作用，即在劳工还没有做出努力之前，奖金提成就已经趋于封顶。这等于告诉劳工群体，别指望通过努力不断提高奖金了，赶紧采取行动，团结起来，与企业老板及管理当局展开斗争，通过别的手段和途径，直接迫使老板提高工资。 至此，效率工程师们已经意识到，不能以“机械工程的思维”对待“工厂管理”或“企业管理”。1899年，一些效率工程师下决心离开美国机械工程师协会，另立门户，成立美国工业管理工程师协会，继而和“泰勒协会”合并，成立“管理推进协会”，结束了“效率运动”的历史，开始了“科学管理”(scientific management)的实践。泰勒“科学管理”的提出 1895年，泰勒发表了他的第一篇论文，认为“利益分享计划”以及“计件工资制”，与“集体怠工”似乎有着某种联系，那只是表象。实际上在“集体怠工”背后，隐藏着更为深刻的本质原因，这就是“劳资对立”。 泰勒认为“资方”与“劳方”是两个不同的利益群体，资方索取的是“投资经营一个企业”的利润；劳方索取的是“补偿劳动力消耗”的工资报酬。对资方来说，提高工资报酬意味着提高成本费用，威胁到企业再生产循环。对劳方来说，降低工资报酬意味着低估劳动力价值，威胁到劳动力再生产循环。劳资关系客观上是对立的，而且双方都有理由为自己的诉求辩护，所谓“二律背反”。如同猎人与老虎的关系，猎人希望获得老虎的皮，老虎希望获得猎人的肉。在消除劳资之间的对立之前谈双方合作，无异于“与虎谋皮”。对立的利益群体，其背后的价值立场必然对立。在劳方看来，企业老板或工厂主会尽可能地降低劳务费用的支出，降低工资支付率，以提高企业利润。在资方看来，劳工群体只关心自己能否持续提高工资报酬，并不关心企业利润的提高。无论企业挣钱与否，只要付出了劳动就要拿到工资报酬，而且希望不断提高工资。 要想消除劳资对立，关键是如何保持工资支付率不变，以确保劳方的基本权益以及心理诉求。换言之，劳方认定自己的基本利益是，每生产出一件合格的产品，就必须按照确定的“工资支付率”得到付酬。在劳方看来，如果生产出来的产品越多，而每一件产品应付的工资报酬越低，即不断降低“工资支付率”，等于是在不断地低估劳动力的价值，使劳动力再生产的过程恶化，使自己的过度消耗得不到有效补偿。不能稳定工资支付率，就不可能获得职业劳工群体的支持。 “计件工资制”的刺激作用，就在于“按每一件合格产品，获取确定的报酬”。只要保持工资支付率不变，或者计件的单价不变，就能刺激劳工群体的工作热情和干劲，努力为自己的收入，提高单位时间的产量。实践表明，一些企业或工厂主，由于不断调低“工资支付率”，引起职业劳工群体的不满，采取集体怠工的行动和不合作的行为，最后导致计件工资制失效，劳资关系恶化。可以说，维持计件工资的“支付率”，是劳资双方合作的基础，是“劳资对立”向“劳资两利”转化的基础。 现在的问题是，如何维持既定的工资支付率呢？泰勒认为，既然劳工群体只关心劳动力的价值或劳动力的报酬，那么稳定计件工资“支付率”的关键是，在降低或维持劳动力消耗的基础上，提高单位时间的产量。换言之，如果把提高单位时间的产量，建立在“降低劳动消耗”的基础上，就能降低消耗、提高利润。同时，减免劳工的劳动强度，减免劳动力的过度消耗，使等量劳动获取等量报酬，等等，完全可以使劳资双方找到共同的利益结合点，实现“劳资两利”。 泰勒认为，降低劳动消耗的关键是，在减少停工待料或窝工，减少浪费的基础上，导入科学研究的方法，改进方法，改进工具，改进作业条件，减少无效劳动，从而达到减少劳动消耗的目的。只要能够应用科学的方法，就能找到持续改进的机会，找到不断降低劳动消耗的机会，就能持续为稳定“工资支付率”创造条件。否则，任何提高单位时间产量的努力，都会意味着体力的透支，意味着劳动力的过度消耗，或疲劳过度和体力衰退。这就是著名的科学管理方法，即“动作研究”和“时间研究”。泰勒“科学管理”的方法 泰勒发现每个劳工的实际产出效率是不同的，而且存在着显著的差距，或多快好省，或费时费力。诸多劳工的工作不得法，存在无用或多余的动作；那些多余的动作与最终生产出一个合格产品无关，既浪费时间，又耗费精力或体力。换言之，改进劳工的工作方法，省去多余的动作，保留有用的动作，使劳工的工作方法科学合理，既可降低劳动消耗，又可减少时间浪费，提高单位时间的产量，使劳资双方的利益方向一致起来，劳方和资方的“投入/产出”之比同时得到提高，即所谓的“劳资两利”。 接下来的难题是，提高效率带来的盈余究竟应该怎样分割呢？单位产量的“工资支付率”究竟如何确定呢？泰勒没有别的选择，必须借助于科学研究的方法确定“工资支付率”；至少要让普通人都相信，基于科学研究之后确定的“工资支付率”是客观公正的。在崇尚科学的西方，没有人会怀疑科学的真理性，怀疑科学理性的客观公正性。 泰勒的实际做法是，先弄清楚一个劳工一天应有的产量或作业量，确定一个劳工的日标准作业量，使劳资双方都相信这是一个“客观公正”的基准。有了科学研究确定的“日标准作业量”，就可以参照劳动力价格的行业水平，确定“工资支付率”，即确定每件产品的工资金额。剩下的事情就是，如何逐渐把管理行为介入到劳工群体的生产作业过程之中，以及建立基于“差别计件工资制”的激励和约束机制，即激励和约束劳工群体为企业的整体目标努力工作，提高效率。 泰勒以为，企业管理的问题已经得到系统而科学的解决了，可是结果却令人诧异。1909年，泰勒制引入波士顿的沃特敦兵工厂(Government Arsenal at Watertown)；1911年，引发了大罢工。1912年，美国国会基于工会方面的压力，组成特别委员会，举行听证会。尽管泰勒赢得了委员会的信任，但事情并没有随之平息，1913年罢工达到了顶峰。霍克斯对“泰勒制”的调研 工会方面反对泰勒制的理由是，效率提高并没有给劳工带来实际好处，相反造成了劳工间收入的不公正差距，此其一；其二，把劳工当做机器的附属，无视人性；其三，所有计划都是企业当局意志的体现，劳工只能按指标行事，无异于管理上的专制等。 工会组织最终迫使国会特别委员会，于1913年9月向上下两议院提出“禁止泰勒制”的法律提案。1914年4月，美国政府为了配合法案的讨论，由政府下属的“劳资关系委员会”主持召开了“效率制度与劳动”的公证会。出席会议的一方是以泰勒为首的科学管理者代表，另一方是工会组织的领导人。会后决定委托芝加哥大学教授霍克斯(Robert F.Hoxie)，进一步对公证会所涉及的问题进行深入的调查研究。1915年，上下两议院通过了这个法案，禁止在陆军、海军预算的军工厂中，采用时间研究与差别计件工资制。霍克斯从1915年1月至4月，对35家采用泰勒制的工厂进行了实地调查，并访问了150多人，发表了著名的《霍克斯报告》。结论是，泰勒制的本质是一种无视劳工人格，不断提高劳动强度的制度体系；并且，对一流的熟练劳工的工作方法、知识与技能进行提炼，形成标准的作业方法与作业量，消除了熟练劳工与非熟练劳工之间的差别，使所有劳工如同机器的一个组成部分一样，统一于生产作业过程之中。然而，这种制度体系客观上促进了“以科学技术取代经验成规”的进程。 尽管霍克斯报告没提出具体劳资协调的对策，但是报告使整个工业社会，包括劳方、资方和政府，认识到劳资之间存在着根本利益上的对立，认识到科学管理无法从根本上消除这种对立。必须另辟蹊径，这就有了后来一系列基于“劳资调和”的产业民主的思想和举措，尤其是产业心理学进入了企业管理领域。 有意思的是，美国总工会(AFL)不久又承认了泰勒制，承认科学管理对提高生产效率，促进工业社会发展的价值。但是，强调任何企业在引入科学管理之时，都必须就有关劳工的工作条件与待遇等问题，与工会团体进行协商，达成劳资间的协议，避免给劳动者带来不利影响。美国总工会这一立场的实质是，企业当局要想在提高生产效率方面获得合作的必要条件是，承认工会的存在，承认工会的谈判地位。这就是劳工参与企业经营决策的“产业民主”(industrial democracy)和“职工代表制”(employee representation plan)的由来。
第一次世界大战爆发后，美国为了应付庞大的军需订货，各制造企业纷纷导入科学管理。与此相对应，一系列与劳工利益相关的问题，诸如合理设定工时定额、提高工资报酬、改善工作条件、尊重劳工人格、防止劳工过度疲劳以及改善劳工福利待遇等等，不断地被提到议事日程上来。直接的结果是，企业出现了人事管理的职能部门，人事管理作为一项专业职能从企业管理中分离出来。大约在1918年前后，美国人事管理者协会和行政管理协会相继成立；1925年，与泰勒主导的“管理推进协会”，共同发起成立了“美国管理协会”。“泰勒制”给我们的启示 早期的效率工程师回避了企业内在冲突的本质命题，只在冲突的表层寻找解决问题的办法，企图借助于工程技术的手段，减少浪费、节约成本、降低消耗，来阻止利润率的下降，使劳资双方相安无事，结果遇到了“劳资合作”难题。耶鲁汤制造公司提出了“利益分享”的理念，摸到了企业内在冲突的本质命题，摸到了解决劳资纠纷问题的门槛。 从现在的眼光看，耶鲁汤制造公司“利益分享”的理念，是解决企业内部不同利益主体之间对立和冲突的正确思维。“企业”是一个整体，在这个整体中，存在着一系列“对立”的利益主体和利益关系，而不仅仅是劳资间的对立关系。企业管理的核心命题，就是把不同的利益关系“统一”起来，形成“对立统一”的利益共同体。当然，历史是不能随便假设的，人们的认识必须经历艰难而漫长的过程才能完成。从这个意义上说，人类在懂得“如何管理一个企业”之前，有一段很长的路要走，要在黑暗中继续摸索，还要继续在企业管理的表层现象上兜圈子。这一过程一直持续到1938年巴纳德《经理人员的职能》和1946年德鲁克《公司的概念》的问世。离开了“现代组织理论”的指导，人们无法透过现象解读企业内在的本质及其深层关系，企业的命运不可能得到系统的安排，工业社会的冲突也不可能得到解决。然而，歌德说得好，“理论是灰色的，生命之树长青。”在企业管理实践没有充分展开之前，任何系统的理论都不会生成；只有当企业管理的实践以及企业管理的实践者不满足于就事论事解决问题时，企业管理的本质命题才会被实践者一层一层地揭开，相应的理论才会逐渐形成。 耶鲁汤制造公司受历史的局限，使“利益分享”理念只局限在“利益分享计划”范畴内，就事论事地谋求现实问题的解决，即寻求劳资间广泛的合作机会，提高整体效率，阻止企业利润率下降的趋势。日本京都陶瓷的领导人稻盛和夫，借助于“利益分享”的理念，创立了“三分利法”，即把企业每年创造的利润平均分为三份，一份作为企业发展基金分配给股东，一份奖励给经营管理者，一份分配给全体员工。换言之，依据“利益分享”的原则，创建了企业“共同利益平台”，统一了股东、经营管理责任者和普通员工三者的“共同利益基础”，从而，在战后创立了两个世界级企业。正是耶鲁汤制造公司“利益分享计划”的局限性，致使后来的哈尔西和罗文走得更远，误导企业管理实践偏离了正确的方向。哈尔西和罗文的根本错误，在于修正了“利益分享计划”背后的正确理念，修正了耶鲁汤制造公司“利益分享”理念的基本性质。哈尔西和罗文不知道“奖金提成”不属于“利益分享”范畴，而属于“工资分配”或“绩效工资”范畴，并不涉及劳资共同利益基础的统一问题。“绩效工资”（也称“奖金”）的基本性质，是对“超额劳动”的一种补偿，是资方对劳方“超额劳动”支付的工资报酬，从而使提倡“奖金提成”走上了一条“企图在工资范畴内解决劳资对立”的不归之路。 泰勒也并没有回归到耶鲁汤制造公司提出的“利益分享”的层面上，而是在哈尔西和罗文的历史轨迹上继续深入。耶鲁汤制造公司“利益分享”的话题，要等到泰勒及科学管理遇到麻烦之后，才会被人一点一滴地扯进来，融入企业的行为之中。这也许就是历史的本来面目，也许就是事物的自然逻辑：任何事物都必须在曲折中集聚能量，在试错中丰富内涵。离开了事物的自然演进历史，任何先进的理念都只能算作是先知先觉者的一种猜想或愿望。当然，历史是不能妄加叙述和评论的；评介或叙述历史及历史人物的思想，只有一个合理的目的，那就是为了解读现实。从这个意义上说，我们现在讨论的只是罗贯中写的《三国演义》，而不是陈寿写的《三国志》，过往的一切都已经消失，历史并不能够存在于现实人的观念之中。 泰勒只是回到了自己所熟悉的专业知识领域，走进了一个非常狭窄的领域，企图在“稳定工资支付率”以及“标准作业量”范畴内，找到劳资两利的结合点，消除劳资对立的障碍。殊不知，在去除无效动作的基础上，降低劳动消耗，节省作业时间，提高单位时间的产量，这件事情本身能够带来的效率是有限的，劳资两利同样是难以持续的。这与消除怠工和有效利用作业时间所能够带来的效率一样是有限的，计件工资制或差别计件工资制的刺激作用是难以持续的。按照现代组织理论，正确解决企业内部的利益对立关系的办法是，依靠使命愿景和战略目标来统一组织成员的价值立场，依靠源于价值立场的制度性规范来统一各自对立的利益关系。也只有在这个框架内，才能更大限度地发挥组织内的协同效应，进入更广阔的价值创造空间——包括创新，以及用机器代替人力，用知识代替机器。 泰勒希望依靠科学研究的方法确定“标准作业量”，然后确定“工资支付率”，这是行不通的。科学研究可以确定单位时间的作业量，但不能依据标准作业量来确定工资含量，这涉及到对“劳动价值”的评估，涉及到劳动者对整体目标的价值贡献命题。按照德鲁克的观点，现代企业内部的分配，一定是基于制度理性的权威，不可能基于“科学而基准”的度量。 同时代的亨利·福特凭直觉意识到，在企业内部还不能建立共同利益平台的条件下，解决劳资纠纷的唯一选择，只能是在更广泛的范畴内寻求生产效率的来源，以及建立大规模有效销售的条件，努力提高企业的整体效率，做到一分钟一辆汽车，同时提高劳工的工资水平，创造更广阔的市场空间，使那些生产汽车的人也买得起汽车，使汽车进入寻常百姓家。1908年福特开发出标准化的T型汽车，1913年在T型汽车上实现流水作业，同时福特收回公司的全部股权，使福特汽车公司成为家族企业。这种家族企业的状况，一直持续到1946年，亨利二世导入职业经理人“蓝血十杰”为止。 福特的经验表明，在职业劳工群体的价值还无法与资本的力量相抗衡时，还无法与机器设备的力量相抗衡时，劳资之间不可能形成真正意义上的对等合作。劳资对立关系的转化，一直要等到知识劳动者或专业人士成为企业主流的时候才会发生，与此相对应的现代组织理论才会被提出来。理论不仅不能超越实践，而且还不能超越时代。 包政 中国人民大学商学院 教授 2006年11月20日
