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联合营销这一概念是在其他行业的成功实践中移植到医药行业的。最近这一两年，医药行业也有人在谈论和实际操作联合营销。我们打算以三人访谈对话的形式，对这个话题展开充分的讨论，希望给医药行业联合营销的理论研究和实际推进带来一些新的思考。
对话人：
李从选 康美药业otc事业部总经理
杨泽 盈天医药集团有限公司OTC事业部总经理
代航 中国医药物资协会流通研究中心主任
问：各位都是医药行业的知名专家。请问你们是如何看待医药行业的联合营销？联合营销可以解决当前医药市场营销方面的一些难题吗？如工商合作的升级问题，终端维价的上量问题等。
李：联合营销是医药工业企业和医药流通企业、医药工业企业和医药零售企业、医药工业和医药工业、不同商业之间的联合起来，为了共同开拓相同一群消费者市场采取的一种各自发挥所长，各取所需的营销模式。
A、首选谈谈工商之间的联合营销。
目前有工业和商业的联合开拓药品终端市场，也有工业和连锁为了开拓消费者市场的联合，碰到的基本问题都是双方资源匹配和对接，以及双方各自的利益诉求和各自定位问题，由于这些问题解决不好，因此也就难以实现销售上量和各自的期望值。同时还有工业和工业之间以及商业异业之间的联合营销。
医药工商企业之间联合营销确实可以解决一下难题：
解决合力问题。联合营销工商双方是战略合作伙伴关系，不再以前是以前的工商双方互为客户关系。联合营销双方的利益是一致的，而不再是以冲突为主，双方都有责任和义务，做大合作的产品或者服务，最终双方共同受益。
解决执行力问题。联合营销目标一致，如果双方都好考核，沟通就很容易，因此联合双方的执行力就都很强。
联合营销如何升级，笔者认为首先是双方各自拿出优质资源，不能指靠对方，二是双方共同重视和共同管理。
比如工业和连锁药店的战略合作，一是要求工业付出，二是要求合作的连锁药店要带头维价和主推，在工业企业付出后能够上量，价格体系能保持，尤其是新品市场开拓，工业独家选择一家主流连锁，连锁就有义务协助工业进行各种促销活动，保证产品销售上量。
B、其次工业之间的联合营销
在工业和连锁的联合营销中，工业给连锁药店的贴牌是最高级别的战略合作，双方应该各司其职，工业做好产品品质控制，保证产品品质过关。同时还要做好自己产品知识向店员的教育培训等工作。
工业和工业之间的联合，也有成功的案例：比如山东东阿阿胶和广东康美药业，面对相同的消费者，进行针对消费者的熬参胶活动：康美用自己的新开河人参加在阿胶中，一起熬制，滋补功能更强。产品双方产品效果互补、加强。各自的营销活动费用共担。效率提升。目前东阿和康美还在一起合作做熬参胶活动。
C、商业之间异业联合营销
在的大中城市，繁华的商业CBD区内，商超、百货大楼、娱乐、餐饮、药店、酒店、茶楼等不同行业，都开展异业联合营销，即大家一起针对进入商圈内的消费者，开展营销活动：比如发通用的优惠卡，消费者在上面说到的任一家办理优惠卡，即同时在其它业态服务场所有效，在以上不同营业场所都可以打折使用；二是共同宣传：比如一起做楼宇广告、一起印制DM单等。
杨：药品供应厂商与终端连锁战略合作的话题已经被广大OTC企业和连锁企业所熟悉和认知，工商战略合作的话题也被我们谈论了好多年。各个OTC企业也纷纷把与连锁药店进行战略合作的模式作为OTC终端营销工作的主要模式之一。
在目前的运行过程中，工商战略合作实质上已经演变成了工商之间博弈的工具，工商战略合作的战略目的基本没有能够体现，而双方之间为各自利益的最大化的争取成为合作的主要目标之一，OTC企业希望通过与连锁药店的合作获取最佳资源的投入而产生最大得市场效果，他们主要关心的是自己的产品如何在合作连锁药店中的最终销量提升，而连锁药店经营需求考虑较少，产品销量提升是分蛋糕的过程而非做大蛋糕的过程。而连锁药店针对工业所提升销售量的提升更关心的是该品类整体销量的提升问题，而不是合作厂商的产品在该品类中份额的提升。合作双方目标的不一致导致合作双方成为一种各自利益最大化的博弈，“店大欺客"和“客大欺店"的现象频频出现，成为工商合作的最大障碍，合作双方往往忽略了整体战略合作的目标而深陷于合作项目利益的讨价还价的过程。例如，产品陈列要多少钱，新品
价还价的商贩和顾客之争。
代：联合营销听起来是个新说法，实际不是。其它行业在做，也做出了不少成功的案例，医药行业没有这样正式提出过，但类似的做法也一直在做。今天我们有这样的提法，只不过希望在以前的做法上有所突破和深化。医药市场的营销目前面临的一些难题，概括起来主要有是：工业做的营销与零售做的营销，大都是各做各的。从零售的角度说除了少数具备自主性营销的大连锁以外，许多区域性连锁的营销能力普遍偏弱，而且缺乏创意；而工业企业处于两难，急于上量和铺货的考虑，使他们缺乏选择重点市场重点投入、区域市场做深做透的过程营销导向，在这个问题上品牌企业和非品牌企业大都如此。都在提工商或者供零之间的战略合作，但这种合作往往缺乏双方对彼此战略意图的深层理解和阶段性排它要求的正当理由，都只注重短期的销售和收益——最终是只注重进店顾客的营销拦截，而缺乏对商圈、社区、区域市场潜在顾客的营销工作，把更多的顾客吸引到店内来指牌购买——这样的营销导向和品牌塑造工作，却普遍遭到忽视。在这种商业环境下，现在业内所提的工商合作升级，终端维价上量等问题，很难得到真正解决。
问：你们是如何理解联合营销中“联合"的含义？什么样的工业或供应商适合与什么样的零售连锁进行合作？或者说在当前的医药商业环境下，联合的双方都需要具备怎样的条件，才能使联合营销产生更好的效果？
李：联合就是，紧密联系，密切合作，双方合作的级别上升到战略高度，高层相互信任，执行层密切沟通和强力执行。
在联合方面主要是以下几点：
1、最高级别的联合营销是战略合作。即双方高管达成某项战略合作协议，而不仅仅是以前的购销合同。合作的内容也很广泛，双方按照频次的相动活动、双方就合作的产品和项目的密切沟通、产品上量双方都必须采取的措施和具体执行的动作等。
战略合作项目和内容一般都有排他性。
2、第二个层次是选择性联合：即主流连锁和品牌企业品牌产品的各自挑选和自己经营理念、经营模式最能吻合的对方，进行选择性合作，资源最大化投入，各自产出也最大化。
选择性联合营销也包括就某件事、某个项目的阶段性合作、或者各种独家合作等。比如产品在某个地区的独家经营与推广、独家做促销等都是联合营销。
3、供应商产品分群或者分线联合，联合的基础是产品的差异化。工业企业产品批文很多时。可以把产品分成几组：比如分为处方线、贴牌线、高毛利专供产品线、普药流通线等。
联合营销的各自合作对象选择有以下几点值得关注：
一是强强战略合作：品牌工业与主流连锁之间的战略合作，双方互惠互利、相互资源给对方敞开使用，比如品牌工业品牌产品的独家的品规合作。
二是贴牌合作：中小药企寻找大中型连锁，给其贴牌合作。
三是独家代理合作：中小药企或者大型企业，都可以找到全国总代理合作商。比如深圳金活作为名牌代理商，代理名牌产品，代理可以发挥各自的资源优惠，是社会分工的体现，生产企业也可以乘代理商之船出海，取得快速发展。
在当前的政策环境下：笔者认为联合双方需要有以下条件，联合营销才能取得较大突破。
A、基药联合营销。
对于商业有两个条件：商业公司有招投标能力；商业公司有基药配送能力。
对于工业：必须是基药品种且重视基药市场，有专人配合做招投标；有价格空间留给商业运作，不能仅有5%只有的配送费。
B、普药产品联合营销
商业有终端网络和终端推广能力、推广人员。
工业做好产品政策和产品学术推广与终端教育
杨: 联合营销实质上是真正的工商战略合作！是连锁工商合作的升级版，联合营销注重合作双方的战略目标，依托连锁药店销售平台，依靠供应厂商的市场资源和产品专业推广能力，共同针对目标消费者和顾客进行的一系列终端推广活动。合作双方充分拿出各自优势资源并精诚合作，以消费者为共同服务对象，开展各种各样的促销活动。联合营销的目标是工商合作、联盟并使双方共同做大蛋糕的过程，同时提升合作厂商的产品在该品类的产品市场份额的同时提升，提升连锁药店客流量和经营业绩。
联合营销实质上又是合作营销，是站在一定高度的合作营销，是真正意义上的战略合作。联合营销广义来讲可以包括不同行业之间的合作、同行业不同企业之间的合作、同一企业不同品牌之间的合作、工业和零售商之间的合作等能够通过合作提升合作双方利益和市场竞争优势的所有经营模式。从狭义的概念上将，我们特指医药行业OTC企业和连锁药店之间的合作，要求合作双方均具有一定品牌知名度和市场规模，彼此间拥有不同营销活动的关键资源，为了彼此的利益，进行战略合作，交换或联合彼此的优势资源，并通过双方共同的营销平台，针对共同的目标顾客和消费者开展营销工作，提升双方市场盈利能力，创造竞争优势。联合营销合作双方一定是强强联合；双方目标顾客形象保持一致性，并能够增加目标消费者的数量和质量；双方关键资源能够优势互补，科学合理的投入产出而达到合作共赢效果。
代：这里的“联合"，不应该是策略上的，而应该是战略上的。战略联合的意思是说，双方都必须理解对方的战略发展意图，至少能够在营销资源上，而不能仅仅是在销售政策上给予支持，而这样的支持是双方的、对等的，这是战略联合的第一层含义。第二层含义是供应商必须制定单独的渠道策略，把零售药店上升为KA客户，仅仅是可以选择的渠道方式之一；而零售药店也必须要在当地市场数一数二，能够成为供应商覆盖全区域市场的代表性终端和重要销售出货终端。第三层含义是双方要利用各自的优势，如工业企业的市场调研、营销策划、消费者健康教育、广告、品种促销等市场资源优势，连锁药店则要充分利用企业品
类优化、门店资源、地方关系、药店品牌影响力等门店销售与营销组织的有利条件，在人财物等方面进行资源匹配的营销工作。第四层含义是双方都要有试点的市场规划和阶段性推进步骤，切不可上来就做销量，上来就要利润。
问：如果我们把联合营销的市场范围锁定为三、四线城市及其农村第三终端市场的话，与一、二线城市市场相比，联合营销是不是更容易获得成功？为什么？
李：笔者认为是这样的，一般来说，很多地级、县级商业公司，在当地有更多的人事资源和地政关系，更有熟悉的下游终端客户网络，工业和这些纯销型商业联合开拓第三终端市场，事半功倍。工业和商业的合作中，这几年比较流行的方式是，工业针对商业的销售部门，派出业务员在商业处上班，协助商业做好自己产品的销售业务工作。或者工业出钱请商业协助自己招聘几个人员，编制和工作管理等都是商业的，但要完成工作规定的销售任务。
最近也有商业公司主动出击，联合几家没有相互竞争关系的厂家，各自配备业务员，把几个厂家的产品组合在一起，共同在三四线市场进行开拓营销。
其所以在三四线市场联合营销比较容易取得成功是因为合作意愿比较大。主要原因是三四级市场分散面广、开拓、管理的成本高，联合可以降低成本。
杨:联合营销对合作厂商产品的要求必须是该品类中的品牌产品，并已经拥有一定的市场份额，合作的连锁药店的要求必须是该连锁药店具备一定的市场规模和区域市场的主导地位，同时必须具备良好的各门店的执行能力，区域市场竞争连锁药店格局相对简单，其目的还是市场操作的简单化原则确保执行能力的充分体现。而连锁药店的执行能力又往往体现在连锁药店的管理和经营能力，一些中心城市的大型连锁药店船大不好掉头，他们可能还不是我们联合营销模式的首选连锁企业。原因有三，一是该类大型连锁药店所处中心城市的零售
药店竞争商圈竞争态势复杂，经营和工商合作模式不能简单复制，商圈研究及个性化处理技巧要求太高，合作项目实施存在差异化较大，操作难度和效果很难保证，还有合作双方关键资源投入必要考虑竞争商圈中其他强势竞争连锁的不合作甚至抵制的因素影响。他会影响和阻止合作双方尤其是OTC企业的关键资源的投放进程。二是大型连锁药店经营模式和思路相对固定，很难因合作双方的目标而改变其固有的模式，应变能力有限。三是大型连锁“店大欺客"的心态严重，很难走出合作双方利益博弈和相互让步的心理障碍，合作双方彼此之间需要更多的诚意。所以合作连锁药店最好是在二、三线甚至四线城市中的主流连锁。联合营销合作连锁最好需要连锁药店的决策者亲自参与，是一把手工程，和连锁药店的品类管理是相同的。只有至上而下统一思想的经营决策才能有效保障项目实施的执行能力。
代：完合同意并主张这种观念。在当前新医改背景下，中国医药市场增长最快的一定是这些三、四线城市和农村第三终端市场，不仅工业企业在此大有作为，而且零售药店将在这里迎来自已快速发展的黄金时期。这是我们的一个基本判断。基于这个判断，我们认为联合营销在这样的市场比较容易获得成功，工业企业/产品品牌和药店品牌都有可能在这里得到强化和提升。
