爱华网西北大学凯洛格管理学院的Bard Harstad认为，经理们的薪水与公司规模、组织设计以及市场结构相关。“明星效应”也将席卷管理层薪水这个问题，而在其他领域，如歌手、艺术家和棒球运动员们，该效应早就浮出水面并大行其道。 早在1980年，David Kraus就在《哈佛商业评论》撰文：“股东和公众对管理层薪水水平的不满正在积聚，如果董事们和经理们不正视管理层的薪水问题并且对付它，政府会介入。”那时，一个普通的CEO的薪水是一名普通员工薪水的42倍。1980年前的几十年里，这个比率基本保持稳定；但是在接下来的几十年来，快速飙升。2005年，这个比率增加到411（见图1）。2006年，AT&T的CEO Edward E. Whitacre Jr.将六千万美元收归囊中。而根据美国证券交易委员会（SEC）的文件，这个数字相当于最低工资标准的4990倍，或者是一个普通工人年薪水的2056倍。当然，这种计算常常被容易让人迷糊的管理层报酬结构迷糊了。比如苹果的乔布斯，如果按照美国证券交易委员会的计算口径，他的2006年的年薪只有1美元，然而《福布斯》估计他的实际收入为6.47亿美元。在大多数国家国内国际间，产业内产业间，管理层和工人以及管理层内部这个“鸿沟”在继续加剧。不过，问题依旧：什么因素导致了这个差距从1980年代以来变得越来越大？最流行的看法可能是：贪婪的CEO们，以及他们施加给腐败的董事会不合适的影响。但是，这个观点有失偏颇。趋势是，明星效应也将席卷管理层薪水这个问题，而在其他领域，如歌手、艺术家和棒球运动员们，早就浮出水面并大行其道。西北大学凯洛格管理学院的B?rd Harstad发展了一个模型可以解释最近管理层的薪金和组织设计的趋势。市场规模是一个关键性因素。“明星效应的最恰当贴切的例子来自娱乐业。”为了说明它，Bard Harstad假定每一个村庄自己都有一个最优秀的歌手，这形成了一个封闭市场。即使在这样一个封闭市场中，更优秀的表演者受到更多人的欢迎，但是他们的收益却受到他所在村庄的人们的保留支付意愿的约束。但是，如果假定CD制造业被引进，所有人都可以欣赏每一个歌手的歌唱并在其中做出最佳选择，那么那个最受欢迎的歌手因而赚得更多。然而，即使稍逊于他的那个家伙很可能会发现自己反不如前——因为他所在村庄的居民可能选择了成为“超级明星”而不再是他本人的“粉丝”（fans）。aihuau.com就像明星表演者的名气决定其收入水平一样，经理们的名声也是他们工作合同设计以及他们能赚多少钱的关键因素。但是，名声取决于何种因素，它是怎么产生的？亨利8226;福特曾经说过：“你不能从即将要做的事情中去树立你的声誉。”因此，老板们是根据过去的业绩来判断一个经理候选人的。然而，对于一个期望建立恒久声誉的经理人来说，不是所有工作都是同等重要的。“个人努力的可视性”（visibility of inpidual effort）极端重要—而它决定于一个公司的组织结构。此外，就像B?rd Harstad所述：“尽管组织设计决定了赏罚在公司内部的分配，但是好名声的价值取决于市场结构。”经理的才能决定了在他（她）管理下的产品成本：越是优秀的管理人，其投入产出比会更大（以更低的边际成本成生产更多的产品，produce more at a lower marginal cost）。而且，当竞争趋于激烈，市场很“挤”时更是如此。显而易见，成本效应最突出的公司能获得更多的市场份额。在这种情形下，最优秀的管理者不仅能削减成本，还能战胜竞争者，他所带来的价值远远大于简单的效率。因此，公司愿意支付更多的薪水给这种出众的经理人。随着市场份额的竞争加剧，经理的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬更丰厚。这也给其他管理人员获取好名声提供了额外的动机。特别地，对那些寂寞无名但有才干的年轻的经理人来说，被注意的渴望和拥有一个获取极好声名的机会的意愿使得他们能容忍某种替代。因此，他们愿意接受一个较低的工资，只要有一个机会能够好好表现。他们的成功将会被注意到，他们也能期望获得好名声。因此，那些组织结构允许这种表现的机会的公司即使不能给经理们高额的薪金回报，也仍然很抢手。
那么，什么样的组织决策至关重要呢？一个因素是管理任务是集中于个人还是分散于集体。此外，一个公司是可以“透明的”—每个人的表现每个人都看得见，也可以是不透明的—只有总体的业绩才是可辨识的。比如说，一个网站制作团队的所有成员都在网站上发布对最喜爱的电脑游戏的评论；其中有一个人，比如张三，写得特别好！起初，他们的读者非常少，大多数都是他们的朋友，张三可能不必劳心费神地在自己的评论上署名。但是一旦其访问量大量增加，张三可能就无法抑制署名的冲动了。网站甚至也会特别在醒目的位置推崇张三，比如“张三的新评论”。这样，透明度就增强了。Harstad在其模型中分析了透明型和非透明型公司的分权：两个经理完成不同的任务。在不透明的公司里，由不同经理执行的子任务难以区分，因此他们作为一个集体“成王败寇”。这使得他们中某个人获得“超级明星”几乎不可能。随着竞争加剧，市场越来越“拥挤”，极好的声誉变得更有价值。这些公司发现由一个经理来掌控全局更为有利。因此，候选经理们由于能从整个公司的成功中获得名望，因此愿意忍受较低的薪水。在透明型公司—也就是所有人的表现都是可观察的—情形完全相反。也就是说，在“拥挤”和竞争性更强的市场里，透明型企业会分权而不是集权，他们能为一些年轻的、企图创造潜在持久的声誉的经理提供机会。一个公司的组织结构也受此影响。在一个M型结构的公司里，职责根据产品划分，一个经理对与该产品相关的所有事务负责。在一个U型结构的公司里，职责是按照职能划分，一个经理只负责所有产品某一个特别的任务。如果要建立声誉，M型结构的企业的机会更大，因为其设计意味着更多的个人贡献。如果某一个产品onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效改善、利润增加，这个（产品）经理如果在M型企业里的，他会获得全部的奖励。而U字型企业面对此“好事情”时候却犯了难。因此，只要竞争加剧，公司就会发现转向M型企业更为有利。“外包是进行这种转型的通常做法：只要他们专注于某个特别任务，他们的贡献就是清晰可见的。”让我们回到网站的例子，假设它扩展到两个游戏种类，比如第二人生或者传奇。它有两个新的评论员，李四，王五。或者李四负责内容控制而王五负责每一个评论的图表评估，或者，李四负责第二人生，王五负责传奇。第二种情形，各个作者的质量更容易辨识，发现一个新的张三的机会就更大，这对李四王五以及网站的吸引力都更大。Harstad的模型还澄清了经理人的流动是如何被上述因素影响的。公司会权衡究竟是继续使用一个优秀的、经验丰富的经理还是雇佣一个潜在的“明日之星”。如果是后者，只要有“发光的平台”，他就会接受一个低于前者的薪资要求。市场逐渐拥挤，优质的声誉就至为关键。一般优秀的、经验丰富的经理人就会被年轻的、雄心勃勃亟待建立声誉的经理人所取代。发现一个新的“超级明星”的可能性以及由此带来的收益预期盖过了继续使用“老臣”的利益。Harstad的研究表明，一个产业的竞争越是激烈，其经理们的流动率越高。
