爱华网所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。
常识一：先有鸡还是先有蛋
真正经历过创业全过程的人，一定知道创业最痛苦的前三步：如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务；反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。
而那些现成模式的复制者们，往往省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品，更没有从产品到模式。显然，这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式，也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是，你并不真正理解这种定义从何而来又会去向何处。就好像十年前一讲到B2C，大家就觉得是网上卖书，仅仅因为亚马逊就是这么做的。
如今，大家才知道网上啥都能卖。团购呢？国内消费者对什么团购感兴趣？商家呢？
仅仅照搬人家的模式，并不能保证你能做出和人家一样好的产品，甚至一样好也没有用。因为，需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯，而很多中国人都想开个能不开发票的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘宝是淘宝。
所有人都说QQ的商业模式很“牛逼”，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期，马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。事实上，作为即时通讯的鼻祖，ICQ从未获得过像样的商业成功，它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“产品经理”。
所以，沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。
常识二：早起的鸟儿未必有虫吃
创业者成功的必要条件之一是，要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动，提前预判球的方向、来路，提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握，恰到好处的冲刺。鲁莽不当的提前，只会成为越位的倒霉蛋。我想，这里面肯定少不了天赋的成分，但它还跟后天的训练有关。
今天，大的产业潮流很容易判断，只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正，我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于，你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间，以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。
那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势，毕竟欧美还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”，误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果，一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。
在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科，其创始人蔡明介在创业过程中，始终念念不忘一个词：Outside-in。这个词可以翻译成“定位”，但它的本意是“从外部向
内看”。
从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。
也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是“To do，or not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。
这样，你就不会把长跑想象成短跑，你也会先把预期成功的时间乘上一倍，再把风投许诺的资金除以一倍。
常识三：没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式
在我看来，商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。
谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得·德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。因为，科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理（尤其是创新）最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情，是研究成功案例，总结商业模式。但很有可能，凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。
为什么这么说？因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史记录的人为解读。没有人敢保证商业未来会如何变化。所幸的是，我们有着无数多的商业物种，企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化，并从那些输家的手中抢到市场。为什么小企业不用害怕变化，因为他们更灵活，没有累赘的包袱。
很多年前，DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其他的PC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了苹果，至于DELL，早就已经OUT了。就连排行老四的联想，也把从戴尔挖过来的CEO开掉了，声称只把苹果当成自己的唯一对手。
其实，DELL的供应链管理依然高效，其直销模式也扩展到了更多领域，但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化，产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。
常识四：当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事
一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。苹果和谷歌的模式再好，你也没有这个能力学。
这跟游戏里练功打怪升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪的武功，才能学全真七子的武功，然后才是降龙十八掌，再是九阴真经，这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝，老老实实一步步来，结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学，总觉得自己出身高贵、天资聪颖，就想抄近道，或者你有钱，一下买到装备成为绝顶高手。最后谁爽呢？
如今，最成功的互联网公司是Facebook。创始人马克·扎克伯格的使命随时间不断调整。从2004年常春藤大学学子间交流泡妞的工具，到招股说明书中构建一个更美好的世界，Facebook的目标显然是一个逐渐进化的过程。从哈佛广场的3000个用户，然后向波士顿周边的大学开放，并缓慢地向其他常春藤大学扩展，之后才谨慎地加入了高中，而后是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册，最终汇集成超过8亿用户的庞大帝国。马克深知专注的道理，与其在各个市场都是第二名，不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。
事实上，Facebook并非最早，在它前面曾经有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、YouTube等，它们一度都被认为是明星种子选手。但显然，Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在，它成了自然选择的赢家，可以挑战谷歌、苹果了。
常识五：商业模式是讲给投资人听的，别把自己给忽悠了
在很多创业的朋友看来，最爽的事情，莫过于花投资人的钱，做自己的梦。
VC不是傻瓜，仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道，你用什么方式能赚到钱，需要花多少钱，你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑，符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么？
所以，不管你内心如何汹涌澎湃，惊涛拍岸，VC一定是无比清醒、高度理性的。VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业，而他要管好别人的钱。成百上千家企业，更不可能一家家都深入了解，VC需要一个精准的概括。
当你在写商业计划书的时候，实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来，这本身就是一个考验。而商业模式，则是整个故事的硬核。就这个角度而言，一个舶来的已被证明过的商业模式，的确比你凭空的狂想更实在一些。
一旦签约，性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟，他只是一个要求短期利益的财务投资者（5~8年）。而你需要考虑企业的长期竞争力。
商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗？这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫。真正考验创业者的，不再是你写商业计划书忽悠钱的能力，而是你根据环境变化，不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。
PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的，最后，却是靠基于网络的支付服务大获成功。周鸿祎二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资，结果一塌糊涂，倒是无心插柳的360安全卫士，成就了如今国内仅次于QQ的第二大客户端。
结论，兜里有钱心里不慌，怎么调整你的商业模式都是来得及的，投资人只怕你一条路走到黑，钱花完了，耸耸肩跑路了，就跟PPG一样。
常识六：商业模式不是你的“护城河”
模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。
从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品（服务）、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。
为什么？因为模式创新说白了只是一个Idea，不管多好的Idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且，它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。
可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单，它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴Overture的按点击付费模式，从而走向成功，“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。
我的观察是，模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。
但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。
一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者，这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场。没有办法用时间换空间，那就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。
但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的Dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？
常识七：商业远比商业模式更复杂
这其实是一个常识。
事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。
所以，中国那些靠模式成功的创业者，通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙，他们不但清楚潜规则和弊病，而且处于被传统老大压抑的状态，比如周鸿祎。
这解释了为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”；为什么新浪能做而创业者一做就死；为什么SP动不动被叫停，而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满；为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……
所谓真实的商业，它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上……
有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。
中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生哲理，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。
柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。
