爱华网海尔文化具有深刻的中国文化烙印，但海尔的管理决不是中国式管理。海尔管理不仅具有鲜明的杂糅性，而且正在突破传统价值，向一家全球性公司迈进。
儒学的内在矛盾与海尔文化的局限性
张瑞敏是一个思想者。但在海尔国际化之前，张瑞敏所构筑的海尔文化表现出极大的局限性。这种局限正是儒家文化的内在矛盾所致。这不是张瑞敏个人的问题，而是反映了整个中国文化现代化的困惑。
国际化之前的海尔文化，确实是以儒家文化为主导的。但是海尔却并没有达到儒家文化所追求的最高境界。这如同两千年来，孔子的理想一直没有在中国社会中完满地实现一样，是一种历史的宿命。
儒家文化有三个层次：一、注重群体价值，“以和为贵”；二、“以仁为本”；三、强调道德修养，追求“内圣外王”。儒家文化无疑是世界上最优秀的文化之一，而且在今天仍有价值。然而，这一古老的价值体系，却具有无法克服的内在矛盾。
儒家文化在注重群体价值的同时，也具有权威主义的倾向。儒家文化的这一特性，缔造了海尔的强人文化。万科打造了成熟的职业经理人队伍，联想制定了完善的接班人计划，但海尔的命运却似乎掌握在张瑞敏一个人的手中。除了总裁杨棉棉之外，外界几乎不知道海尔其他领导层的名字。海尔选拔干部首要的标准是要听话，其次才是才能。这些都是强人文化的反映。因此，注重群体价值的儒家文化，在缔造海尔大一统局面的同时，也使得海尔的权力高度集中。这种文化与海尔作为科技企业所需要的创新精神必定是相互矛盾的。在此种情形下，“以和为贵”的目标就很难达成。近年海尔高级管理人员大量流失，表明海尔的凝聚力正在下降。
而儒家以“仁”为核心的追求，也与其等级主义构成矛盾。在严格的等级观念下，儒家的“仁”不仅是有差别的，而且往往受到血缘、地缘的限制，从而缔造出一种家长文化。在“父慈子孝”、“兄友弟恭”之中，多少隐含着一种上级对下级的优越感。在这种亲情文化主导下的中国传统家庭中，亲情有时会被威严所窒息，晚辈往往缺少应有的说话权力，紧张气氛往往使“爱”变得缺少润滑。海尔正是弥漫着这样一种气氛。因此，尽管海尔采取了以员工名字命名发明等做法，来体现对个体的尊重，仍然改变不了其整体上令人感到压抑的氛围。
“内圣外王”的境界也没有在海尔实现。海尔存在的严重的管理粗暴作风，以至于出现了典型的“骂人文化”，上级骂下属成为一种普遍现象。许多大学毕业生刚到海尔，就因管理人员的粗暴而另谋高就。管理人员骂人与“内圣为王”的境界相去太远了。把下级当仆人，也根本体现不出“仁爱”的味道。虽然孔子没有主张上级可以漫骂下级，严格的等级却造就出这种被粗暴践踏的“仁爱”。这一切，都是儒家文化的内在矛盾所致。
当然，海尔之所以流行“骂人文化”，与海尔工作压力超常有关。近年来，海尔被冲击世界500强的目标所累，几乎每一个员工都背负着无形的压力。海尔就象一个高压锅，一进入就有透不过气来的感觉。巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。但这并没有起到根本的作用。
事实上，狂热冲击世界500强已经使得海尔背离了儒家精神的核心——中庸之道。张瑞敏曾经说过，在中国只有不顾家的人才称得上是企业家。这种拼搏精神值得钦佩，但却不应该提倡。在儒家文化本身就存在残缺的情况下，海尔却在背离儒家核心的中庸精神的前提下，去实践儒家理想，显然就更难上加难了。
事实上，儒家文化固然是中国企业不应抛弃的，但在现代商业环境之下，仅仅依靠儒家文化，并不能构筑具有核心竞争力的企业文化。儒家文化不仅存在内在矛盾，更与现代商业文明存在某些方面的冲突。因此，在现代企业中彻底实践儒家文化是不现实的。
事实上，海尔并没有真正实现儒家的群体观。尽管实现了权力的高度统一，但海尔的团队精神建设却存在着严重的欠缺。在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核，而不是对团队进行考核。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团员工形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。
在海尔实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，而且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品和服务质量的评价。这种做法加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。
海尔的这种价值观在新产品开发方面表现也很突出。海尔产品开发部和营销部门、生产部门很少一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。
团队精神的缺乏，本质上是海尔并没有成功地建立以“仁”为本的企业文化。在儒家文化统治中国的大部分时间中，群体主义同样受到了帮派斗争和割据主义的严重侵蚀。事实上，由于儒家文化的内在矛盾，从孔子本人到后来的中国社会，都未能达到儒家理想的高度。从海尔文化的局限性中，我们再一此领略了儒家文化的残缺。
超越中国式管理：海尔管理模式的杂糅性
使海尔成为中国标杆企业的因素不仅仅是儒家文化。尽管儒家文化在海尔企业文化中留下了深刻的烙印，但这不是我们给海尔贴上中国式管理标签的理由。
事实上，海尔管理模式是欧、日、美、中管理的融合，具有典型的杂糅性。海尔早期决定与国外企业合资时，谈判对象包括日、意、德、美等几家技术不相上下的公司。最后，张瑞敏认为德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进海尔的文化观念转化，因此选择了德国利勃海尔作为合资对象。这对日后海尔文化的形成有着举足轻重的影响。海尔文化中那些严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。这也与青岛受德国文化影响较深不无关系。
在海尔发展的过程中，还吸收了日本企业中的“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念，海尔精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，渗透着日本企业文化的因子。
海尔也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。海尔还把美国文化中直截了当的批评，不留情面的理性精神植进企业文化中。如果某干部1年内受到3次书面批评，就会被免职。《海尔报》上点名批评也是常事。海尔的这种文化与中国式管理所倡导的“面子文化”完全不同。
海尔还摒弃了论资排辈、年功序列的观念，大胆起用年轻人才。海尔近二万名员工中，管理人员的平均年龄不足30岁。海尔以服务为核心的“顾客永远是对的”的观念，也是美国企业文化的体现。
海尔的“OEC管理法”就是融合美、日、欧、中文化的产物。“OEC管理法”，即日清日高管理系统，全面、全方位、全过程地对每人、每天、每事进行控制清理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制的内容，并依工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日将实施结果与计划标准对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物发展向预定目标前进。“OEC管理法”吸收了德国文化的严谨、日本文化的精细、美国文化的系统性等元素，是多种文化的杂糅，而决不是简单的儒家文化。
全球化与海尔文化变革
2002年3月4日，海尔在纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦作为北美总部，标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。
目前。海尔集团正通过自身的品牌优势整合国际市场资源。海尔集团已在30个国家拥有制造基地，在20多个国家拥有贸易公司，在8个国家建立了自己的研发中心。
2006年初，张瑞敏宣布海尔集团进入全球化品牌战略阶段。海尔集团的全球化战略与以往的国际化战略有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，而全球化战略阶段是在当地国家形成自己的品牌。
国际化使海尔更深切地意识到原有文化的局限性。张瑞敏甚至说，国际化使海尔面临一个完全不同的新起点，感觉越做越难做。其根本原因就是无法在国际上移植海尔文化。
面对国际化困境，海尔不得不制定了新的企业精神和工作作风。海尔原来的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，现在则改为“创造资源，美誉全球”。其中，前者是强调以中国为据点，向全世界辐射，而后者则是强调全球化，强调超越国界的精神。
目前，在全世界几个大的经济区域，海尔品牌的提升都伴随着与本土文化的融合与创新。在美国，海尔自由式酒柜填补了美国市场的空白，成为中产阶级时尚生活的一部分；在欧洲，海尔变频空调获欧洲“节能之星”美誉；在日本，海尔一款洗衣机产品在日本最大的连锁店持续保持人气最旺产品的榜首位置。
在海尔工业园里，有一块不大起眼的绿地，种植着数十株合欢树。从2000年开始，海尔的品牌每在一个国家落地生根，海尔人就在这里种上一株合欢树。
随着国际化进程不断加深，海尔文化已不可避免地由民族文化为主导向以国际文化为主导转变。
海尔国际化突围的瓶颈
尽管海尔企业文化的中不乏创新的因子，但国际化海尔仍然面临着难以突破的障碍。这就是为什么张瑞敏会感觉国际化“越来越难”的原因。
事实上，国际化固然艰难，但“越来越难”却说明海尔还不具备一流的文化变革能力。
从张瑞敏的一些言论和海尔文化目前仍存在的痼疾来看，使他感觉“越来越难”的原因无疑还是传统文化。儒家文化的内在矛盾使得它所追求的目标很难实现。因此，尽管海尔从很早的时候，就已经开始在儒家文化中注入新的因子，但真正转变观念却相当艰难。
据说，张瑞敏只喜欢看三本书：《老子》、《论语》、《孙子兵法》。张瑞敏的阅读取向无疑束缚了他向更高层次的迈进。
张瑞敏目前仍然没有改变自己在海尔集团惟我独尊的地位。张瑞敏不仅未制定出接班人计划，而且不相信任何一个未来接班人能够驾驭海尔。从张瑞敏的这种非理性自信中，可以看出，尽管海尔已经从整体上超越了中国式管理，但要彻底摆脱传统文化的负面影响，也许不是在一代人身上能够完成的。
因此，海尔的中国文化烙印，不仅未能说明海尔的管理模式是中国式管理，反而成为海尔进一步发展的障碍。在超越中国式管理的道路上，海尔必须百尺竿头，更进一步。
