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为什么有些组织行动起来总是表现疲弱？有些组织却能够表现卓越？人们说这是“执行力”问题，我说这等于什么都没说！关于执行中存在的执行不利问题原因甚多，“执行力”提法没有丝毫缩小这个范围。倒是有一个角度的确能够表达组织问题的共性：领导者的领导水准缺陷。
本土民营企业大多经历了机会带动的成长过程，通病是伴随业务规模的成长没有及时匹配达成不同规模业务所需要的组织运作、管理模式。当企业主意识到结构对于运作的意义的时候，他们开始着手建立流程和标准，但却不能同时意识到：系统的可靠性与执行任务的个体的主动性之间的平衡才是组织执行力的根本！一旦组织中的人的重要性、敏感性遭到忽视，严格的制度建设便异化为导致组织僵化的负面诱因。
只有组织能够保持以下三种力量平衡的时候，企业才算得上是生命力旺盛的。
一是对可靠性、稳定、秩序的维护。它直接关注系统及其行为的有效性，这是一种来自管理的驱动力，它直接依靠流程、标准来规范企业的运作过程，通过计划、反馈实施控制。它还提倡学习和不断改善，以保证持续提升组织运营效率。二是对组织成员的关注，强调人的创造性、主动性、积极性。这不仅需要在管理过程中取得承诺，还需要为个体的工作提供意义。个体与组织利益的平衡，以及在追求意义道路上的主动精神赋予了员工执行任务过程中创造热情的来源。这意味着管理者需要向领导者实现转变。三是对所做的事情保持镜观以及重新进行组织，这就是人们常说的战略意识。给企业主带来效益的表面因素，是兢兢业业的劳作，但造就持续成就飞跃的过程必然是几个重大的转型过程。任何业务在生命周期中都要经历重大转折，这个转折有的时候看只是企业家对某些机会的捕捉，但战略家对这些机会却能够以远见的魄力做出决断，于是他能够在超越管理思维之上，提前做出针对未来的资源配置与能力发展。
一个有效的领导者不仅要精于过程，在工作中表现得专业、踏实、耐心和精益求精，还要关注组织中人的内心世界，同时还要清醒：外部才是组织存在的理由。这是三种不同性质的思维，但奇妙的是他们又能够很好地统一在优秀领导者的思维与行动过程中。
管理水平直接关系到组织输出的产品和服务，领导力直接关系到组织创造力以及管理的进步，这些因素都可以成为企业竞争的战略动力。但真正的战略思维却是前提性的，是对如何进行竞争、如何寻求发展的道路，做出选择的智慧。一方面战略家的轻灵曼妙表现在，通过对市场中的最大机会的前瞻性把握（而不一定是从对手出发）完成了对竞争优势的塑造。另一方面战略家可以在使今天的运营获得成功的同时，还为未来的成功铺平道路。战略家眼中的今天包含明天，战略家眼中的明天发端于当下。战略存在于战术之中，战略以连贯的战术行动表达。战略家的时空概念与众不同。
管理思维关注组织的知识以及知识向成员技能的转化，但管理的局限在于它虽然可以使常规过程达到高标准，但对复杂和多变的环节束手无策。为了战略，“管理”经常需要变革，为了应对复杂性需要发挥“人”的能动性。引领变革、激发斗志和责任感需要的是领导艺术。明智领导者的责任不仅在于组织运营的效率，还必须保证组织始终处于正确的方向，还要提供员工献身事业的动机和热情。领导力表现于管理过程，就会有使命与价值观的认定，战略方向的共识，业绩的确认机制，个人职业生涯的关切，人性化的工作模式，以及生活与作业同时结成的良好、积极的人际关系。
优秀的领导者在实施科学管理的过程中始终坚持以人为本；在领导变革的过程中坚持严谨的管理、一丝不苟；在变动与竞争的环境中始终坚持外部导向，为公司的前途做出正确的战略选择。
一当一位善于激励的领导者偏失了管理的脚踏实地，他就会沦为空洞的说教；一当一位职业经理人专注于细节而忽视了与人的沟通和激励，他可能遭遇空降兵式的失败；一当一位领导者失去了战略的敏感，整个组织将面临即将到来的全面危机。
一位成熟的领袖具备了以上三种素质，同时也成就了一种洞察力。这种洞察力在尤其组织内的政治以及对外部未雨绸缪的战略创造性方面会表现得大器、稳健、深思熟虑与成竹在胸。
领袖以综合三种素养的素质承担使企业成功的责任。领袖素养的缺失是组织无力的根源。
