爱华网每一个企业中的员工，或者说是人才，按不同的角度来分，有很多分法：或者按工作性质分，有营销人才，有研发人才，有财务专家等；或者按公司时间长短分，有创业者，有老员工，有新员工，十年以上历史的公司还有工作3-5年的“中老员工”等。今天，我想和大家聊一聊一种新华信管理咨询公司的新的分法：母牛型员工、公牛型员工和金牛型员工。
很多公司都有这样的一种员工，这类员工对公司的价值贡献比他的职位所取薪酬而言，贡献大于索取，我们称之为“母牛型员工”。这类员工最为突出的，就是那种“学历不高，职位不高，工资不高”而相对“水平高、能力强、贡献大”的“三高三不高”的员工。
与之相对应的，每个公司都还有一类员工，对公司开口要价高，职位要求高，工作能力低，水平差，很多人称之为“手低眼高”员工，我们称之为“公牛型员工”，只会哞哞叫，不能产奶的员工。
和这类员工相交叉和关联的，是公司股东最愿意招聘的“金牛型员工”，既有能力，又有学历；既有业绩，又有水平；既是从基层干起，又有发展潜力到公司高层；既能自己动手干，又能培训带队教育；既能出得了大型报告会滔滔不绝的“厅堂”，又能下生产线满手机油的“厨房”；既有战略远景视野潜力，又有实际操作能力；……..等等。
一家公司，从某种意义上讲，就是要发现和培养越多越好的“金牛型员工”，要招聘表彰和重用“母牛型员工”，要甄别和淘汰“公牛型员工”，周而复始，不断提高母牛和金牛的比例，不断降低公牛的比例，从而提高员工队伍的战斗力和对员工，对客户，对股东的价值。而一个公司的总裁就是要不断多招有潜力成为金牛的母牛型员工，尽量少招公牛型员工，并且在日常管理中，采用末位淘汰法等方法来淘汰那些公牛。而一个公司的员工，就是首先要“从现在做起，从现岗位做起”，首先成为本职岗位上“母牛”，然后再通过自己个人业余时间的学习，通过公司组织的培训，通过在职MBA的提升，通过实践锻炼，而成为有潜力的“金牛”，从基层逐步走向中层和高层，乃至自己创业，为社会和政府解决就业机会问题。而一个在校的学生（大学本科生，研究生），就是要在大学的几年里，学会看问题，找问题，解决问题的方法，学会不断自我学习提高的方法，学会在一个团队里发挥自己的作用，并且以良好的就业心态，找一个适合自己的基层工作岗位，从基层的“母牛”做起，尽量不要成为让人头疼的“公牛”，而最终成为企业或政府或非赢利机构的高层。
“母牛--公牛--金牛”模型的发现，对于任何一个企业的人力资源管理都有作用和价值，但尤其对两类企业有特别重要的:意义：一类是以人才为主要成本和核心竞争力的企业，如软件公司、会计师事务所、大学、设计院、研究所、咨询公司、广告公司、媒体、出版公司等。另一类是产业环境好，或成长性特高的中小型成长企业，如各地创业园中的企业，各个风险种子投资公司投资的企业等。
对于以人力为主要成本和核心竞争力的企业而言，如果高层团队中有“公牛”，这个事情一开始就比较难办了：这会影响到整个中层和基层员工对公司的信心和公司的日常管理。这就是为什麽风险投资公司投资时非常看重创业核心高管团队的学历，水平和能力的原因，这就是为什麽凡是创业成功的公司，其核心高管团队都没有太差的人，也就是没有“创业公牛”的原因。
我的一个新华信同事，辞职去另外一个创业团队参加创业，我就问这名同事：“这个创业团队中，主要的创业领头人，有没有什麽东西可以教你?你有没有什麽可以从这个人身上学到的？”言下之意，也就是帮助员工判断这个创业团队中有没有，尤其是主要创业人是不是“公牛”。
对于产业环境好，成长性特高的中小型成长企业，如果早期在公司的老员工中有“公牛”，这对于后来的“母牛型员工”而言，不但是一种心理上和工作积极性上的打击，而且会带来工作开展上的为难：尊重他吧，他不会干活；不管他他自己干吧，又难以撇开这个拦路虎。
我的另外一个新华信同事，也是被人挖去去创业，不过这次是到一个成立已经五年多，原来没有做咨询业务，但现在有心和有闲钱去做咨询新业务的公司（被近来国内高速发展的咨询业所吸引）去创业。去了以后，我的这位同事就发现，这家公司的基层员工中，大量存在着只说不干，说多干少，不成事反坏事的“公牛型员工”，而这些“公牛”还都是和老板关系密切的老员工，使自己没法开展工作。痛苦之余，加上其他因素，最后选择了黄鹤远去。
对于“公牛”，有什麽办法可以不招或少招？有三招。首先，高学历的人要小心，尤其是海归高学历并长期在国外的海归，如果是从事市场营销和管理工作（而不是从事研究开发这类工作），这是“公牛”的“非典型疑似人群”。从中国目前的发展速度而言，如果一个人离开大陆三年以上，那他对中国的很多事情的认识就可能已经落后了。三年前，有谁知道中国的一份主力经管媒体《经济观察报》？那时这份报纸还没出生呢。三年前，有谁知道“博螯亚洲论坛”（谁能想到主谈WTO的龙永图会到一个三年前不存在的机构去做秘书长？），三年前，管理咨询业市场多难？！三年前，谁听说过“发改委”和“商务部”？更不用说“非典”了。那麽，对这种人，怎麽办？让他们先回国适应半年，半年以后再进来好了。
第二，是做新员工以前从业的“过去工作单位证明”，英文叫Referencecheck。你可以要求新员工提供过去工作的单位的联系电话联系人，要求提供书面推介信，但是，你要学会如何去了解，不要看如同教科书上常用标准一样的优美华丽的赞美词，你要问他的缺点，要问他的团队工作适应性，要问他的适应能力和创造能力，要问他在原公司的排名。
第三，就是让新员工从基层岗位做起。大凡一个“追求事业空间和工作平台”的人，不管他是多高的学历和多大的年龄，他是可以牺牲一段时间的个人收入利益，以谋得公司的发展机会的。但对于好高骛远，手低眼高的“公牛”，他们在这方面的意愿程度就低很多了。
对一个企业而言，金牛在高层有多少，这个企业现在就有多好；金牛在中层有多少，这个企业明天就能走多快；金牛在基层有多少，这个企业后天就能走多远。
