爱华网怎样使管理更加和谐?
钻井公司作为油田施工技术服务单位，是油田存续企业的支柱，在从内部市场走向外部市场，与国际管理逐步接规的过程中，遇到了传统的管理体制与市场要求不和谐的问题，在这痛苦的转换过程中，反映出了管理上的不和谐。下面所讲的这个故事不针对任何一个单位，只不过把我们日常工作中存在的这种现象描述而已。
某油田钻井公司经理到点准时办理了退休手续，负责技术管理工作的常务副经理刘同根理所当然地坐上了经理的位置。现在这个位置有点不好坐啊，他感叹道，这几年钻井市场竞争很激烈，今年油田内部钻井工作量又不饱满，如果不在外部市场找点活，我们的日子就很难过啊。俗话说，新官上任三把火，刘经理也不例外。如果不提出一些自己的战略思路，很难服众啊。于是，他通过调查研究，广泛征求大家的意见，形成了一套自己的治企方针。在一次经理办公会上，他旁征博引，从国内市场，一直分析到国际市场，提出了市场优先战略，即在服务好油田内部市场的基础上，开拓外部市场，要求各个基层单位、机关部门都要围绕市场转，力争在不久的将来使本公司成为市场信誉好，技术一流，管理一流的钻井公司。大家被他的高谈阔论吸收住了，都说经理分析得很透彻，早就应该实施走出去战略了，这下钻井公司的发展战略一下子明朗多了。为了落实这个宏伟目标，他提议成立市场开发部，统筹外部市场的开发工作，调任企管科张干生科长担任市场开发部主任。
出师不利
张干生是一位从事二十多年企业管理工作，资历比较深的老同志了，也想趁此机会好好表现一番。上任之初，刘经理把他叫到了办公室，“你的担子很重啊，为了给你的工作创造一个良好的环境，你可以抽调钻井公司的任何人，可以要求任何部门与你配合。”听了刘经理的一番话，张干生踌躇满志，制定了详细的市场开发计划，决定先从几个东部大油田入手，再转向西部油田，在此基础上面向国外油气田。在接下来的几个月里，他通过各种渠道跑关系，走门子，几乎跑遍了国内几个比较大的油气田，或因内部市场保护，或因价格太低，都没有接到活。张干生急得像热锅上的蚂蚁，团团转。好不容易得到消息，西部某油田要进行新区开发钻井项目招投标，这也是我国学习国外的项目管理办法，尝试开放石油开发市场采取的措施。张干生作为钻井的投标方报了名，于是调动技术科设计井位，财务科进行成本预算，企管科对管理进行策划……，几乎整个整个钻井公司机关的人员都在忙碌。标书做成了，张干生带着投标小组来到了招投标现场。经过初审和现场投标，再后因投标价格太高和公司没有通过质量体系论证被跻出了市场。
谁来负这个责任？
第一次出师不利，对钻井公司是一个不小的打击。刘经理召集机关有关部门开了一个分析会，希望大家认真查找原因。张干生首先发话：“这次招投标失败原因很清楚，一是财务部门编制的投标价格太高；二是质量部门没有通过体系认证。”“这不能怪我们财务科啊，我们是根据技术科设计来编制预算的，和我们没有太大的关系吧。”技术科长急了，“我们是根据张科长你提供的设计要求进行井位设计的，我们的设计没有错啊。主要是和质量体系没有论证有关。”“这也不能完全是我们的责任啊！”质量科长觉得自己受到了委屈，“质量体系论证不只是我们质量部门一家的事情，涉及到机关的任何一个部门，需要进行组织结构体系，管理流程，岗位职责的重新设计等一系列的事情，不是我们质量部门一家能完成得了的。再说，现在还有职业健康体系、环境管理体系等等方面的论证，谁来负责？”刘经理听了大家的分析认为都有道理，造成投标失败的原因，主要是没有进行质量体系论证。看来要想走出去必须搞好各种管理体系建设，逐步与国际管理惯例接轨。但在体系认证时存在一些分歧，先认证哪个体系？是一个一个地进行体系认证？还是几个体系一起认证？安全科要求先认证HSE管理体系，理由上级部门有要求；质量科认为先进行质量体系认证，这样可以提高钻井质量；环保、防疫站也发表他们的看法，国家很重视环境保护和职工的职业健康，希望在进行体系认证时不要忘了环境管理体系标准、《职业健康安全管理体系规范》；企管科担心各种体系认证后，怎么处理好与传统的石油企业“三基”管理工作、“三老四严”和岗位责任制等之间的关系，一时大家众说纷纭，拿不定注意。“这样吧，这项工作暂时由企管部门牵头负责进行前期准备工作，先了解一下兄弟油田钻井公司的做法，拿出一个初步意见讨论。”刘经理再后作了敲定。
哪个部门负责？
企管科长小周是个刚毕业不久的年轻人，有闯劲，但在众多的有资历的钻井公司科室长面前毕竟还是嫩了点。他听了这个决定也是一头雾水，这种事情也不是我们企管部门负责做的事情。牢骚归牢骚，接下来的几天，他一边忙着与其它钻井公司联系，一边赶忙烧香拜佛，连续拜访了质量、安全、环保、防疫站等几个部门的头头，希望得到他们的大力支持。可是一圈走下来收获并不大，这几个部门的头头都是老江湖，不是说工作忙没有时间，就是打马虎眼，说是配合其实不见行动啊。看来指望他们是一点希望也没有了，小周使出浑身解数，通过上网查找资料，参考其它钻井公司的做法，起草了1万多字建立管理体系的初步方案。大意是：第一，成立体系办公室，统一策划几个体系的管理和运行工作，归口管理体系的标准制定，这样有利于几个管理体系的正常运作。第二，要有资金费用保证，几个体系一起论证也是一笔不少的费用，并在条件许可时要不断更新、完善、补充保障健康安全和环境条件的设施工具。第三，体系论证是整个公司的一件大事情，需要各个部门配合。在征求各部门意见时，有的部门认为与自己工作没有太大的关系，对初步方案没有提出意见；有的部门暗之高兴，权力扩大了；有的部门存在抵制情绪，认为这是搞花架子，对公司管理不会带来好处。为了能逐步与国际管理惯例接轨，参与今后的市场招投标，经公司党政领导班子研究决定，实施这个方案。
这种做法合适吗？
经过一年多的艰苦准备工作，终于通过了几个体系的论证。身为体系办主任的小周为钻井公司立了头功，心里自然很高兴。可是这几个体系一起运行可不是件容易的事情，他一连几个星期深入各个基层单位了解体系运行情况，并不合他的初衷。有的基层钻井队长在他面前诉苦，厚厚的几大本体系看得人眼花缭乱，根本无从下手；有的基层钻井队长说，本来生产任务就很重，钻井公司原来的一套管理办法就很严格，现在又增加了那么多的标准要求，你叫我们基层一天到晚穷于应付你们的检查，根本没有时间考虑抓管理；有的基层钻井队为了表示重视这项工作，成立了几个体系领导小组，原有钻井公司各个机关部门要求的各种记录本照常使用，几个体系运行要求的各种记录本也安排人员进行记录，使原来已经很多的记录本一下子增加到了50多本，有些记录相互交叉重叠。问题出在基层，根子却在机关。原本与计划经济相适应的管理体制，存在部门众多，职责不清等弊端，同管理体系要求职责明确，接口通畅，分工明确，协调一致相矛盾。小周感到问题很严重，向刘经理作了汇报，并建议有必要对公司机关进行改革。该到了大动手术的时候了，经公司党政领导研究决定，按照管理体系要求调整机关的设置和职责，由原来的28个科室，精简为13部2室，撤消质量科，并入生产技术部；安全科与装备科合并，成立安全装备部；环境检测站与防疫站作为机关附属并入技术监督中心等等。这样，钻井公司总算初步建立起了以市场为导向，管理体系为支撑，专有技术为手段，与国际管理惯例接轨的组织机构。为了使管理体系更好的运行，小周被提拔为公司的副总经济师。同时，为了平衡各方面的利益，合并或撤消部门的科室长仍然享受正科级待遇不变。这样子各方面都比较满意了。
