爱华网一、华为的警告与中小企业的窘境 2000财年，华为以销售额220亿元，利润29亿元人民币位居全国电子百强之首，而总裁任正非却告诉大家:aihuau.com “如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。 十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”2007年，华为销售收入超过100亿美元。 而很多中小企业的老板，并没有华为的实力，但过去一直沉浸在增长的美梦当中不肯醒来，直到近两年来危报频传却束手无策。 一位企业家用他的企业情况给笔者算了一笔帐，一是人民币持续升值，而客户要求按老合同办，不接受新的汇率，有的客户好一些的，就采取一家分担一半成本，这一部分损失在300-400万元。二是2007年仅出口退税一项，企业就少收入600万元以上。三是原材料全面涨价在200万元左右，各种外包服务也在涨价，如物流费用，包装费用。另外，水价、电价、燃气价、煤价等各种能耗涨价已是箭在弦上。第四，CPI的持续攀升，让上千名员工心神不定，要求加薪的呼声越来越高。一些已离退休人员也纷纷来到企业提出额外要求。第五，他们本来有一笔钱要还给银行，考虑到国内银紧缩，是不是要还？还了能降低财务成本，但下一次不一定能贷出来。雪上加霜的是，同是困境中的竞争对手此刻拼命争夺客户，让企业忙于救火。所有成本增加在一起有上千万，就是企业去年全年的利润。今年亏损已是定局，只是多少问题。 这还不算另一个更大的、连企业自己也解决不了的问题：美国等国家对中国产品频频发难，针对中国“问题产品”实施的禁控也在国际社会接二连三发生。价廉物美的“中国制造”一时间似乎成为“危险不可靠”的同义词，“中国制造”正面临着不小的信任危机。 如此祸不单行，还让不让中国的中小企业活了。事实上，的确很多中小企业活不下去了。初步统计，在广东及沿海地区破产的企业超过数万家，其中不乏龙头企业。
二、危机从何而来？ 相对于大中型企业，中小企业存活的概率本来就不高。据统计，中国民营企业的平均寿命不超过五年。目前很多面临危机的中小企业，很多应该算是业内的佼佼者，但依然挣扎在死亡边缘。 纠其原因，首先从外部来讲，的确占据很大因素。我们知道，企业发展深受外部的政治、经济、技术和社会等多方面影响。如果环境有利，企业就会成长，如果环境恶化，企业就难以生存。 按波特五力模型，企业上游资源及材料价格持续上升，下游客户要求越来越高，价格却不容商量。而竞争对手增加，替代产品出现，企业的发展空间受四个方面的积压，环境确实不容乐观。再加上很多企业反映迟钝，导致损失惨重。 其二，很多企业注重短期效益，忽视长期投入。对于可赚钱的产品，开足马力，一直做下去。对于未来可能赚钱的项目，则不舍得投入。这样，一旦市场有变，企业就难以转型。比如，河南遂平华强作为一个年产值22亿元、规模已连续11年居本行业全国之首的塑料袋生产企业，突然在一夜之间停产结算，并宣布整体转让。 其实，“限制使用塑料袋”是一项早晚都要推行的政策。而华强为什么不早做产品转型，的确令人深思。 第三，很多企业采取随大流战略，产品没有自己的特色。往往在一个行业中，企业数量众多，产品趋同。比如，广东省有的地市就有5000家以上的鞋厂，其产品大同小异，这其中至少有一半早晚要倒闭。 第四，企业缺少有效的竞争手段，只有降价一种途径。结果造成你降我也降，大家比着降，大家都没有出路的情况。笔者在西安兵马俑看到，很多精美的纪念品都卖到5元，10元。一个产品可能只赚几毛钱。而游客认为如此低廉的纪念品很可能存在质量问题，反而不敢购买。如果他们之间达到联盟，把这些纪念品卖掉50元，100元，销售反而可能会上升。 第五，企业赢利模式单一。在过去，通过加工生产，赚取价值链微薄的一环，让品牌商和销售商吃掉大部分利润。而这些品牌商和销售商一旦出现问题，中国企业，特别是加工企业也会随之一损俱损。 第六，企业内部管理薄弱。在效益好的时候，企业很少会认真研究内部管理。而财务报表也掩盖了很多已经非常严重的漏洞。一旦外部环境有变，这些问题就会成为压死骆驼的最后一根稻草。三、解决之道 一、实施差异化战略。去年有一本非常畅销，却有饱受争议的书-《蓝海战略》告诉中小企业家，要寻找自己的“蓝海。” 其实，这并不是什么新名词。通过创新，开发新的市场，是每一个老板认同的解决之道。问题是，蓝海在哪里？也许还到不了蓝海就死掉了。 孙子曰 :“凡战者 , 以正合 , 以奇胜。”转换到商业中, 正者 ,也就是常规产品、传统款式、已有市场以及通行的营销方式等；奇者,就是不断推出新产品、翻换新款式、开拓新市场、变换营销方式等。 比如在手机行业，诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等品牌牢据最高点，国产手机TCL、波导等也有非常强的优势。按理说，中小企业很难有发展的空间。然而，一些中小企业生产的所谓“山寨机”，却成为市场的主导。他们开发出可当手电、验伪钞、看电视、玩游戏、看手表等多种异想不到的功能。国外手机巨头数亿元的研发费用，和这些“山寨机”的产品更新相比，也要逊色的多。这的确是一个让人值得深思的现象。 二、实施聚焦战略。中小企业，没有四面出击的实力，难以形成规模性生产和销售 , 难有较强的研究开发能力 , 质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型企业。但完全可以运用市场聚焦策略 , 扬长避短 , 把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，把一个人人都能生产的产品做精、做专、做细、做透。企业再小，只要在一个小的领域具有高度竞争优势，就可能成功。 三、实施品牌战略。笔者的一位朋友五年前就给我说过，他们出口的包平均只有2美元一个，而在国外能卖到20美元。可是他又没有能力在国外建立销售终端。因此，想到在国内市场发展。而开发国内市场，就需要建立自己的品牌。毕竟，中国的市场也是相对饱和的。 在这方面，中小企业要使用一个颇具争议但相当有效的的手段：市场炒作。中小企业没有知名度和市场影响力，也没有大把的宣传费用。如果短期内打不开市场，企业生存都是问题。因此，企业必须要迅速地扩大市场影响力，增加销售，扩大自己的实力和规模。四、加强内部管理。 目前大部分中小企业在管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依靠”：缺乏有针对性的经营计划／预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 这样的企业，在顺境之中“一百遮百丑”，在困难到来时就是被打的“出头鸟”。五、进行战略规划和产品规划。 中小企业要有长远眼光，要对未来几年进行预测和安排，特别是以利润为中心，调整产品结构。对于没有竞争力，没有发展空间的产品，即使有一定的利润，也要坚决砍掉。对于目前虽然规模小，但有发展空间的产品，要进行投入，进行培育。除了核心产品，企业要进行产品更新和升级换代，要缩短产品推向市场的周期，这样才能在市场上处于主动地位。六、进行赢利模式创新。 中小企业在发展到一定阶段后，有两个选择：一是打造在价值链中的竞争力。以台湾为例，他们很多企业有非常强的制造能力，即使面对国际大型品牌厂商也有从容的谈判余地，确保自己的利润。二是进行价值链转移，比如由制造企业向销售企业转化，由建筑企业向施工总承包，房地产转移。由贸易企业向物流企业转移，从提供产品向提供服务转化。七、进行流程再造，降低成本。 流程的好处在于，一是规范企业的各项活动，减少不必要的活动。二是提高企业效率，加快市场反映速度。三是降低成本，特别是减少浪费。四是由此可精减人员，提高人工产出，从而抵消人工成本的上升。 比如一家制造企业，通过流程再造，员工数量下降了20%，采购成本降低了5%，能源消耗降低了10%。更为重要的是，企业员工素质大幅提高，管理水平。八、加强财务动作管理。 很多中小企业在某些管理方面，比如在成本控制、采购管理、车间管理、营销管理上有表现非常优秀，但在另一个方面，却缺少经验，甚至犯下大错，那就是财务管理与运作。 有一家企业一年的利润也就在千万元左右，但他们在财务方面的成本也浪费了一千万元。企业辛辛苦苦地赚了一千万，但通过财务安排和运作，也可轻轻松松地多赚一千万。但企业也不能走另外一个极端，花很多精力却搞“资本运作”，反而荒废了自己的田地。
