陶氏化学:机会是最好的诱饵



你别以为校园招聘很简单。优秀的毕业生,永远是各路豪门争夺的对象。

无论是迫于人力成本的上升,还是更加重视人才的内部培养,或是基于投资策略的变化,一个现象是:校园招聘在近两年愈加火热起来。在2008年5月由《中外管理》举办的“HR转型:从博弈到共赢”的论坛中,来自优秀企业的HRD们,几乎无不强调“校园招聘”的趋势、规模和技巧。同时,根据中华英才网在2008年6月19日发布的“第六届中国大学生最佳雇主调查”的结果显示:更多的知名大型公司加入到了校园招聘的竞争中。

为了吸引这些刚刚跨出校园的“80后”,每个公司都在不遗余力地“兜售”着自己的“雇主形象”。对于精明的“80后”,到底什么会让他们买账?企业的哪些条件最吸引这些热情又现实的毕业生呢?“其实,无论是刚毕业的学生,还是已经有多年工作经验的人,找工作,最看重的还是职业发展的机会。我们让他们看到了这样的机会。”2005年开始进行校园招聘、2008年进入“中国大学生最佳雇主”榜单的陶氏化学,其大中华区onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部总监于淼对《中外管理》的记者说。

做好“前”校园招聘

《中外管理》:我们知道陶氏化学是在1981年就进入了中国,但校园招聘是从2005年才开始的。是与人才竞争的格局变化有关吗?

于?淼:跟中国市场在全球化发展中重大变化有关,也跟全球人才分布格局的变化有关。2005年,陶氏化学决定在中国建立将近700人的全球性研发中心,还要建设全球性的IT中心。当陶氏决定建立这两个中心的时候,基本的理念是:人才在哪里,中心就会在哪里。比如:现在在美国读理工科的人越来越少,作为化学公司,能够请来的人也越来越少。今后人才分布的趋势是:大部分工程师、科学家,将来自中国、印度。

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陶氏为了实现人才的可持续发展,就把中国作为未来的人才库。还有就是中国巨大的市场潜力,我们从去年开始做一些大的投资项目,现在在中国至少有两个上百亿美金的项目在建。如果说生产在这里,那么生产的人才、销售的人才、研发的人才就都需要跟上。所以从2005年开始,陶氏就有策略地进行了人才上的准备,校园招聘占整体招聘的1/3。

《中外管理》:我们注意到近些年来,校园招聘的竞争更加激烈。但自2005年到现在,陶氏收到了4万多份学生的申请。是什么如此吸引毕业生?

于?淼:陶氏可以提供给学生的非常有吸引力,就是我们所给的“机会”。这个机会不仅仅是指眼前的这份工作。在校园宣讲中,我们非常强调的一个概念是:这是你事业发展的第一步。第一份工作只是一个起点,我们愿意跟你们一起打造未来。

另外,非常重要的一点是:我们做了很多“前”校园招聘工作。陶氏不是等到学生快毕业了,才去找实习生、开宣讲会。在过去的二三年里,来自陶氏的110名员工志愿提供了1200多小时的义务教育和服务,开展了“职业发展”研讨、职业见习日等活动。从2005年至2007年,陶氏向467名学生提供了价值230万元人民币的奖学金。这些公益活动也为我们在学生心目中树立了良好的雇主形象。

《中外管理》:目前有很多关于“80后”管理的讨论,陶氏在校园招聘中是否也注意到了这些趋势和变化?

于?淼:是的,现在的年轻人,非常重视“生活-工作”的平衡。我们给大学生传递的信息是:在人生不同的阶段,我们会提供给你们不同的解决方案,来实现“生活-工作”的平衡。比如:你需要一些弹性工作时间,你可以申请不同的时间来上班。比如:我们提供很多内部俱乐部的活动,像电影俱乐部、摄影俱乐部、烹饪俱乐部、英语俱乐部等,让他们在工作中找到朋友。每年的公司年会要花上百万,全部都是由当年加入公司最新的一批员工来规划和设计。这些二十几岁的小孩拿着上百万自由支配,这是公司对他们很大的信任。“80后”从小在一个舒适的环境中长大,对娱乐的需求很大。单单跟他们推销工作机会是不够的,工作跟娱乐一起推销才有好的效果。

让他们看到未来

《中外管理》:您刚才提到:与学生一起打造未来,陶氏的具体措施是什么?您说的“机会”又指的是什么?

于?淼:陶氏非常看重轮岗制度,有一个制度是“员工发展计划”。所有在陶氏工作的人都会经历“轮岗”。比如在HR,我会告诉新进的年轻人:在三年之中会换三份工作,是人力资源内部的工作。

在陶氏,依照工作的不同,依照个人情况的不同,每个人都有一个不同的计划。这样每个员工都会看到自己的潜力、兴趣到底是什么,公司也能对他们有正确的评价。我们有内部招聘的制度,这对于年轻人来说都是很好的职业发展机会。

每两年,员工就会和老板谈话。老板会问现在最喜欢的是什么?不喜欢的是什么?下一份工作想要的是什么?在陶氏做主管,主要职责之一是帮助员工找“下一份”工作,这份工作可能不是在自己的部门,可能和现在的工作完全没有关系。

《中外管理》:我发现,您之前做的全是财务方面的工作,回到陶氏也是做投资等工作。现在开始负责人力资源管理,这是“轮岗”的例子吗?

于?淼:是的,我没有做过人力资源,公司信任我,把我放到这个非常有挑战的环境中,一方面锻炼我,另一方面也是希望我把不同行业的经验带到这个岗位上来。从不同角度来管理人力资源,跟公司讲究多元文化也是有关系的。

《中外管理》:轮岗的主要目的,是为了弥补员工的不足?还是发展员工的潜力?

于?淼:都有,有时对一个工作是否喜欢,要在做过之后才知道,有的人做过之后才发现自己不太适合或者说有一部分不太适合,那么有的人喜欢不断尝试新的事物,每个人都是不同的,我们非常讲究量身订做。

打造本土多元化

《中外管理》:您刚才提到“多元化”,我们发现多元化的工作环境对年轻人很具有吸引力。但我们也知道现在陶氏中国的本土员工越来越多,如何在一个本土员工居多的公司中,体现它的多元化?

于?淼:多元化最浅的层面是人种,但回到多元化最根本的理念就是:为什么要多元化?最关键的,是有不同思维方式、不同经验和背景的人在一起产生碰撞的结果是最优的。

最根本的多元在于思维方式和经验的不同。如果陶氏自己本身的文化过于强,就把好的东西全都扼杀了,所以我们就看怎样能保证从其他公司请来的人,他们身上的优点和思维方式,能被良好地保留下来。

现在的大学生思维活跃,创造性、能动性都很强,我们就特别希望能保留这些特点。前边提到的让最新入职的员工操办年会,就是希望能让他们充分发挥自己的想象力。

 陶氏化学:机会是最好的诱饵
《中外管理》:你们哪些措施特别能鼓励他们保持自己的特殊性、贡献他们的特殊思维?中国人是比较含蓄的,让大家自由地表达,不是件很容易的事情。

于?淼:的确不容易。在陶氏,这样的教育是从每个人入职开始的。我们有专门的课程,就是了解多元化,学会如何包容性地看待不同的观点。另外,中国人不太愿意讲,那么我们就多问。比如:从其他公司过来的员工,我们每个季度会组织他们座谈,问他们这三个月当中哪里不喜欢?哪里觉得需要改进?这是我们发现问题的过程。在这个过程中双方都能学到很多东西,员工也非常喜欢。

  

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