爱华网你别以为校园招聘很简单。优秀的毕业生，永远是各路豪门争夺的对象。无论是迫于人力成本的上升，还是更加重视人才的内部培养，或是基于投资策略的变化，一个现象是：校园招聘在近两年愈加火热起来。在2008年5月由《中外管理》举办的“HR转型：从博弈到共赢”的论坛中，来自优秀企业的HRD们，几乎无不强调“校园招聘”的趋势、规模和技巧。同时，根据中华英才网在2008年6月19日发布的“第六届中国大学生最佳雇主调查”的结果显示：更多的知名大型公司加入到了校园招聘的竞争中。为了吸引这些刚刚跨出校园的“80后”，每个公司都在不遗余力地“兜售”着自己的“雇主形象”。对于精明的“80后”，到底什么会让他们买账？企业的哪些条件最吸引这些热情又现实的毕业生呢？“其实，无论是刚毕业的学生，还是已经有多年工作经验的人，找工作，最看重的还是职业发展的机会。我们让他们看到了这样的机会。”2005年开始进行校园招聘、2008年进入“中国大学生最佳雇主”榜单的陶氏化学，其大中华区onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部总监于淼对《中外管理》的记者说。做好“前”校园招聘《中外管理》：我们知道陶氏化学是在1981年就进入了中国，但校园招聘是从2005年才开始的。是与人才竞争的格局变化有关吗？于?淼：跟中国市场在全球化发展中重大变化有关，也跟全球人才分布格局的变化有关。2005年，陶氏化学决定在中国建立将近700人的全球性研发中心，还要建设全球性的IT中心。当陶氏决定建立这两个中心的时候，基本的理念是：人才在哪里，中心就会在哪里。比如：现在在美国读理工科的人越来越少，作为化学公司，能够请来的人也越来越少。今后人才分布的趋势是：大部分工程师、科学家，将来自中国、印度。aihuau.com陶氏为了实现人才的可持续发展，就把中国作为未来的人才库。还有就是中国巨大的市场潜力，我们从去年开始做一些大的投资项目，现在在中国至少有两个上百亿美金的项目在建。如果说生产在这里，那么生产的人才、销售的人才、研发的人才就都需要跟上。所以从2005年开始，陶氏就有策略地进行了人才上的准备，校园招聘占整体招聘的1/3。《中外管理》：我们注意到近些年来，校园招聘的竞争更加激烈。但自2005年到现在，陶氏收到了4万多份学生的申请。是什么如此吸引毕业生？于?淼：陶氏可以提供给学生的非常有吸引力，就是我们所给的“机会”。这个机会不仅仅是指眼前的这份工作。在校园宣讲中，我们非常强调的一个概念是：这是你事业发展的第一步。第一份工作只是一个起点，我们愿意跟你们一起打造未来。另外，非常重要的一点是：我们做了很多“前”校园招聘工作。陶氏不是等到学生快毕业了，才去找实习生、开宣讲会。在过去的二三年里，来自陶氏的110名员工志愿提供了1200多小时的义务教育和服务，开展了“职业发展”研讨、职业见习日等活动。从2005年至2007年，陶氏向467名学生提供了价值230万元人民币的奖学金。这些公益活动也为我们在学生心目中树立了良好的雇主形象。《中外管理》：目前有很多关于“80后”管理的讨论，陶氏在校园招聘中是否也注意到了这些趋势和变化？于?淼：是的，现在的年轻人，非常重视“生活－工作”的平衡。我们给大学生传递的信息是：在人生不同的阶段，我们会提供给你们不同的解决方案，来实现“生活－工作”的平衡。比如：你需要一些弹性工作时间，你可以申请不同的时间来上班。比如：我们提供很多内部俱乐部的活动，像电影俱乐部、摄影俱乐部、烹饪俱乐部、英语俱乐部等，让他们在工作中找到朋友。每年的公司年会要花上百万，全部都是由当年加入公司最新的一批员工来规划和设计。这些二十几岁的小孩拿着上百万自由支配，这是公司对他们很大的信任。“80后”从小在一个舒适的环境中长大，对娱乐的需求很大。单单跟他们推销工作机会是不够的，工作跟娱乐一起推销才有好的效果。让他们看到未来《中外管理》：您刚才提到：与学生一起打造未来，陶氏的具体措施是什么？您说的“机会”又指的是什么？于?淼：陶氏非常看重轮岗制度，有一个制度是“员工发展计划”。所有在陶氏工作的人都会经历“轮岗”。比如在HR，我会告诉新进的年轻人：在三年之中会换三份工作，是人力资源内部的工作。在陶氏，依照工作的不同，依照个人情况的不同，每个人都有一个不同的计划。这样每个员工都会看到自己的潜力、兴趣到底是什么，公司也能对他们有正确的评价。我们有内部招聘的制度，这对于年轻人来说都是很好的职业发展机会。每两年，员工就会和老板谈话。老板会问现在最喜欢的是什么？不喜欢的是什么？下一份工作想要的是什么？在陶氏做主管，主要职责之一是帮助员工找“下一份”工作，这份工作可能不是在自己的部门，可能和现在的工作完全没有关系。《中外管理》：我发现，您之前做的全是财务方面的工作，回到陶氏也是做投资等工作。现在开始负责人力资源管理，这是“轮岗”的例子吗？于?淼：是的，我没有做过人力资源，公司信任我，把我放到这个非常有挑战的环境中，一方面锻炼我，另一方面也是希望我把不同行业的经验带到这个岗位上来。从不同角度来管理人力资源，跟公司讲究多元文化也是有关系的。《中外管理》：轮岗的主要目的，是为了弥补员工的不足？还是发展员工的潜力？于?淼：都有，有时对一个工作是否喜欢，要在做过之后才知道，有的人做过之后才发现自己不太适合或者说有一部分不太适合，那么有的人喜欢不断尝试新的事物，每个人都是不同的，我们非常讲究量身订做。打造本土多元化《中外管理》：您刚才提到“多元化”，我们发现多元化的工作环境对年轻人很具有吸引力。但我们也知道现在陶氏中国的本土员工越来越多，如何在一个本土员工居多的公司中，体现它的多元化？于?淼：多元化最浅的层面是人种，但回到多元化最根本的理念就是：为什么要多元化？最关键的，是有不同思维方式、不同经验和背景的人在一起产生碰撞的结果是最优的。最根本的多元在于思维方式和经验的不同。如果陶氏自己本身的文化过于强，就把好的东西全都扼杀了，所以我们就看怎样能保证从其他公司请来的人，他们身上的优点和思维方式，能被良好地保留下来。现在的大学生思维活跃，创造性、能动性都很强，我们就特别希望能保留这些特点。前边提到的让最新入职的员工操办年会，就是希望能让他们充分发挥自己的想象力。
《中外管理》：你们哪些措施特别能鼓励他们保持自己的特殊性、贡献他们的特殊思维？中国人是比较含蓄的，让大家自由地表达，不是件很容易的事情。于?淼：的确不容易。在陶氏，这样的教育是从每个人入职开始的。我们有专门的课程，就是了解多元化，学会如何包容性地看待不同的观点。另外，中国人不太愿意讲，那么我们就多问。比如：从其他公司过来的员工，我们每个季度会组织他们座谈，问他们这三个月当中哪里不喜欢？哪里觉得需要改进？这是我们发现问题的过程。在这个过程中双方都能学到很多东西，员工也非常喜欢。
