爱华网品牌定位不是虚的。如何从营销实操层面，确保战略定位有效实施？在建筑陶瓷这个“低关注度”的行业，营销策略的变革往往伴随着漫长的周期、复杂的消费渠道干预和缺乏有效参考的盲目。当变革的需求迫在眉睫时，选择“引领”便意味着承担了营销实验田的风险。“马可波罗”这个被誉为国内“仿古至尊”的瓷砖品牌，正是多次建陶营销变革下成长起来的引领型品牌。抢先寻求差异化诞生伊始的唯美面对的是一个群雄逐鹿的时代：佛山陶瓷企业扩产扩建、台资外企跑马圈地。一时间，大路货、地摊货充斥市场，抛光砖、白瓷片铺天盖地，众多困于同质化泥沼的企业苦不堪言。1990年代初期，买方市场开始形成，价格战升级，企业不得不开始思考：“除了降价，我们还能靠什么影响渠道？”革新的呼声越来越响，但真正的实践者却步履维艰：一方面，抛光砖、瓷片的畅销让一些有实力的企业不愿迈出产品革新的一步；另一方面，低劣产品充斥市场，造成了消费群体对建陶产品整体形象的低端定位，重新定价谈何容易？ aihuau.com就是在这样的背景下，唯美率先用“马可波罗”这个代表着东西方文化交融者的名字定位了自己的品牌，在“小市场、大份额”的营销思路指导下推出了国内第一款高档仿古砖，以差异化的产品策略打破了抛光砖一统天下的局面，迅速吸引着渠道采购商的关注。在以个性创新为己任的设计师和工程商眼中，仿古砖品类所代表的已经不是产品，而是一种超越平凡的高贵。正是这种诉求精神享受和高雅品位的品牌化营销，引领了整个建陶行业由低层次的价格竞争，走向系统化的品牌竞争。厂商一体化：超越分公司模式在品牌塑造的前期，针对中间环节的分公司层级式组织运作机制成为业内主流。不可否认，这一模式在雄厚的资金保障、规范化的运作和强有力的执行性下表现出极强的操作便利性。但随着销售渠道开始陆续下沉，面对不同地域、不同经济状况下的基层市场，分公司已呈现出下不能直接面对消费者，上不能有效反馈渠道信息之弊。1990年代中期，渠道扁平化的趋势愈加明显。与之相适应，“马可波罗”瓷砖创造性地开始了“厂商一体化，合作长久化”的营销尝试。这一理念简单理解就是：让销售的中间环节减少，而放大企业对每个环节的控制范围，将原本仅仅承担销售职能的终端卖场打造成一个集渠道维护、品牌理念传播、分销商拓展管理于一体的强势功能型机构。将厂、商的共同利益直接嫁接到消费层，既缩短了经营管理的通道，又扩大了渠道的宽度和深度，进而带动起整个品牌核心竞争力的提升。 “厂商一体化”的营销思路配合“马可波罗”将渠道三要素：产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值，整合为生产制造厂和经销商共同承担的责任。借由这一关系，厂家可以直接面对市场，找准最前沿的销售动态，而经销商则可以借助下沉到销售第一线的事业部资源打造出一个集服务、信息和销售于一体的综合性强势终端。“至尊殿”：抢占终端
在2006年年初，马可波罗首家“至尊殿”高调亮相成都，3000平方米大卖场在世人面前展示出不同于传统营销的新姿态——涵盖最前沿时尚设计风格的近百个模拟间，展示“马可波罗之旅”的历史文化廊；大面积的陶吧活动和洽谈休闲区代替了见缝插针的单调展示架，近乎奢侈地将空间留给文化，而不是产品。这种以直击消费者感官为诉求的大胆尝试轰动西南建陶市场：仅开业当天便刷新成都单店日销售最高记录，更将进店成交率提升至31.8%这个建陶零售近乎奇迹的新高度。在成都店获得成功之后，“马可波罗”全国专卖店开始有条不紊地升级。一年间，包括北京、武汉、南京、上海、南昌等主力消费市场在内的十多家一线专卖店，也开始了规范的大终端运作。随着“马可波罗至尊殿”体系的拉开，仅装修成本就动辄200多万的大终端也引来了多方讨论：是原始资本积累后的自抬身价？还是迷信体验营销的集中式爆发？一个卖砖的店面有必要搞得比LV的档次还高吗？伴随形形色色的质疑，“马可波罗”又一次立于行业的风口浪尖。所不同的是，这次的疑问和责难似乎更多，而这次的被关注度和被跟随度也更加明显。在“马可波罗”看来，随着经济的发展、收入的提高和消费者结构的变化，消费者对功能性的实物价值关注越来越低，而对附加的精神价值则表现出极大的兴趣，个性、品味、消费体验和服务品质的价值，正被“扁平化”的渠道变革逐步放大。仅一年半时间，一批具备强势竞争力的终端卖场陆续亮相各省会城市的主力建材市场，有别于对成都至尊店的简单复制，这些新卖场无一例外地运用了4V模式的卖点诉求：“差异化（Variation）”、“功能化（Versatility）”、“附加价值（Value）”和“共鸣（Vibration）”，使得渠道人群和普通消费人群都能从中找到各自的情感共鸣：设计师可以依靠展示把握主流装饰风格、工程客户可以根据终端规模评估公司实力、家装公司也不用再担心被三流产品拉低了身价、而普通消费者则因“立体化”的消费方式彻底改变了对建陶产品低端化的主观认识。渠道下沉：大终端时代到来渠道还在下沉。从深度上来看，当“马可波罗”经过长达十余年的洗牌和混战后终于在一线市场站稳脚跟时，广大的二、三线市场也成长起了足够实力的消费群体，装饰文化所要求的整体美感比过去任何时期都受到重视；从广度上来看，商品的使用价值退居二线，信息化环境下成长起来的消费群体呈现出多样化的个性需求，“大热门”外的长尾效应正爆发出前所未有生命力。机会与风险往往如影随行。一方面，“马可波罗”坚定的“仿古”定位给消费群体留下了不可磨灭的高端印象，但一旦渠道迅速下沉到二、三级市场，偏高的价格体系与收入水平相对较低的消费群体之间的落差，使得领袖品牌遭遇存在边缘化风险；另一方面，要满足个性化的需求，发掘“大热门”外的个别需求价值，则要求对整个品牌的产品体系来一次彻底的资源整合，让企业运作的每个环节都服务于个体消费者的最终需求，其大规模资源调度的难度不言而喻。2007年岁末，“马可波罗”经销商年会确定了“商商一体、深耕二线”的渠道下沉思路，而与之呼应的产品策略则是基于“砖筑空间文化”定位的“唯美八大家”。当县级市、地级市占去GDP六成以上份额后，瓷砖消费的主流已不再是一线城市的精英群体，真正广阔的大众需求正来自“渠道深度化”趋势下的二、三级市场。而当非标配件达到足够的规模后，“马可波罗”已经有能力依托风格通过标准化的设计实现有效的组合搭配，既满足个性化的需求，又优化物流配送方式，进一步达到资源整合和成本控制的目的。与业已成熟的家电行业相比，中国建陶行业是幸运的，基于丰富的资源储备和制造业传统优势之上的陶瓷企业生产着全球55%的建陶产品，并以优异的品质几乎垄断了整个国内市场。然而，也正是这些相对宽松的成长环境让行业内的每一次营销变革都面临着极大的传统挑战。
