爱华网近期，又有一些职业经理人陆续离职，于是，关于家族企业选用什么样的人再次成为争论焦点。曾经有一段时间国内比较风行引入职业经理人，最近，也有一些理论，认为家族式管理也不失为一种好的管理手段。我的观点是最终一定是一个市场化的人才结构来发展企业，但是具体问题也要具体分析，因为中国市场改革开放时间不是很长，一个企业在创业初期，它的产品，业务能力、沟通能力、创业精神都很好。但在管理上，应该说还是比较薄弱的，观念也不是很专业。因此，对于一个创业型的家族企业，当管理知识和管理能力的储备还不够的时候也很难要求一下放权。因为让他们把自己靠勤奋、靠创业精神打拼出来的企业在没有做好准备的时候放给外人，放给职业经理人，在他们看来是很危险的一件事情。 第一个危险是职业经理人的道德水准。职业经理人是不是能够全心全意地在这个企业里工作，帮助这个企业发展。会不会也有保姆论的嫌疑？原来说国有企业的保姆，就是说职业经理人干一段以后，然后mbo，曲线救国，把国有企业变成自己的，这是保姆论。民营企业的保姆论有没有可能？比如说化公为私，损工肥私，占企业的一些便宜，这个是风险，因为企业管理的监控体系还没建立起来，老板没有洞察力。aihuau.com 第二个危险就是，职业经理人不适应，撤退了，他没干好走了，让你措手不及。 所以我认为引入职业经理人要做好准备，第一个准备，就是要思考，引入职业经理人，对他的期望值是什么？希望他来做什么，希望引进的职业经理人做一个什么样的岗位？这个岗位赋予他什么样的责、权、利，期望他的岗位能做出什么样的成绩，能够给企业带来什么价值。 第二，自己心理上也得发生转变。如果一个家族onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、企业里的管理机制都没做好准备，就不能仓促引进职业经理人。俗话说，家有梧桐树，引来金凤凰。你得建这个梧桐树，否则他来了以后也是很别扭的。大家都排挤他，比如说老人排挤新人，如果不能很好解决老人的利益问题，企业的老人会扶上马送一程吗？不会的。这方面柳传志做得最好。他在联想设立三个1/3的股权，1/3给老同志，1/3给优秀的人，1/3留给未来。这个决策使得老人得到1/3股权，能够愿意交班，也愿意扶持新人。所以才有杨元庆，郭为他们出来，这是联想在一二十年以前做的事情。 最近海尔的张瑞敏也在解决这些问题，他用1+1+n模式。因为海尔过去是一个比较封闭的外人很少的企业。那么现在他开始和外面杂交，空降兵也在增多。所以他现在要求每一个部门的老人引入外面一个空降兵的伙伴，自己引。这些老人们要是不引，那么企业给你引，这就是1+1。再+n是什么意思呢？就是再用这两个组合来培养一群下属，是一个倒三角，或者说梯形，梯形上面两个点，一个老人引一个新的，这也是一种培养人的模式。 海尔这个办法也是安排老人的，1+1，并不是引进新人占你的位置，而是两个人共同推进这个事业。
那么，还有一个问题，作为家族企业，又如何规避人才流失所带来的风险？首先，任何人才都是要以人为本，都要重视人。但是同时这个企业的命运又不能完全依赖于任何一个人才。因此，平时一定要做一些工作。第一，平时他的资料数据要有积累，手头的工作要有纪录，要有储存。比如说他的技术研发，技术人员研发到什么程度都要有纪录，公司要保存。民营企业做得不好，销售人员走了，客户资料遗失了。可是在外企，比如惠普这样的公司就不可能发生这种事情。因为一个销售人员每一步工作都有跟进，见了哪个客户，和这个客户进展到什么程度了，都有纪录。这个记录不仅是职业经理人有，他的上级也要有，甚至他的秘书都得有。一旦职业经理人走了，接手人很容易查阅这些资料，知道到什么程度了，就能接洽上。
