爱华网在科特勒咨询集团(中国)总裁曹虎看来，现在很多企业都在提的企业社会责任(CSR)已经是一个很古老的概念了。近年来，企业一直在做很多新的尝试，逐渐把它从一个必须要支出的公关、慈善成本，开始变成企业战略的一部分，应该说是一个非常大的变化。 技术、未来商业模式以及消费者的变化 这个变化有三个重要背景。首先，2000年之后全球的经济形势发生了非常大的变化，新技术尤其是数字技术的发展，使企业史无前例地跟社区和消费者紧密联系在了一起。沟通与互动空前增加，这样，企业高度透明，很难再去伪装，必须真诚地去实现承诺，透明地去对待监管。 其次，技术的发展带来人们对未来发展方向的再思考。原来，人们认为企业存在的天职就是创造经济价值，满足股东的利益，这是典型的资本主义的说法。现在出了很多问题，金融风暴、大企业舞弊、环境污染，都让人们开始认识到企业在这些领域扮演了很不光彩的角色，企业作为一个资源的载体，社会公民、价值创造的载体，如何在未来人类发展中创造更多经济价值之外的社会价值，如何让生活更美好，都是其未来使命面临的巨大考验。 第三个大环境来自全球人口结构的变化。大多数国家40到60岁人口成为社会主体。用马斯洛需求理论，人在35岁之后，到了追求自我实现的层次，找到了社会定位，开始关注如何让他周边的人生活得更好，让社会变得更好，开始关注超出自身需求的更广阔的价值。在这个年龄段，从关注“我”，到关注“我们”，更多向外关注整个社会的价值需求。这些人的心理、消费和价值观相当程度上决定了企业将面临一个新兴的细分市场。正是由于这个变化，在社会中出现了一大批关注社会价值、关注共享价值的新兴消费者，除了功能、品牌，还关注这家企业是否创造社会价值，生产过程是否环保，有没有损害周边环境，产品本身是否强调生态友好和可持续发展，当品牌和产品类似的时候，这类型消费者会优先选择购买这类品牌，愿意付出更多的溢价。这种情况最近10年来在西方尤为明显，中国也慢慢在形成这样一批细分消费者，所谓“乐活族”、“小清新”、“节俭派”，在某种程度上都有这种特质。 技术的变化，未来商业模式的变化以及消费者的变化，构成了一个大的环境，企业必须在这个大环境下采取新的发展模式。这个时候，企业社会责任，就从最早的慈善行为、纯粹的成本和让利行为、企业品牌公关行为，到现在变成了企业的战略行为，变成企业盈利模式中不可或缺的行为以及企业获得竞争优势的重要手段。 从转移支付到创造共享价值 菲利普·科特勒在《企业的社会责任》一书(中文版已由机械工业出版社于2011年9月出版)中提到，企业社会责任，最早是政府的一种要求和传统企业家的道德要求，企业一开始并没有价值诉求，只是“去做”而已。后来逐步变成通过做善事，与社区、消费者、政府建立良好关系，变成品牌打造、社会关系维护的工具。随着关注可持续发展的消费者群体的出现，当所有企业都开始发布企业社会责任报告，你资助“免费午餐”，我资助“多背一公斤”，企业在这方面越来越同质化，这个时候企业该如何获得利益相关者的好感、如何获得新兴的关注普世价值和可持续发展的消费者的偏好，就成为一个重要议题。过去做企业社会责任不创造价值，是一种转移支付。而现在，很多企业开始把企业社会责任作为跟其他品牌差异化的手段。 曹虎举到了星巴克的例子，星巴克在实践社会责任方面做的是社区公平贸易。在第一阶段，所有咖啡豆采购都直接面向非洲等咖啡产区的农民，而不经过中间商，力图让农民挣到更多钱，避免中间商盘剥，这成为星巴克品牌意义的一个重要支撑。但是我们仔细分析下就会发现，在这个过程中，星巴克虽然做了善事，但没有创造出额外价值。比如说咖啡豆是10块钱一公斤，星巴克始终是付出了10块去购买，无论经不经过中间商，只是在收入分配上，把利润挪给了农民而已，并没有创造出额外价值，这是第一代企业社会责任的普遍做法。 到了2000年以后，尤其是CEO舒尔茨重新复出整顿星巴克以后，发现这样做并不能解决农民贫困问题，因为农民的技能没有得到提升，不知道如何种更好的咖啡豆。所以星巴克改变做法，还是直接向农民采购，但是拿出一部分钱来，帮助他们种植更好的咖啡种子，给农民做培训，提供灌溉设备，使咖啡成活率更高、产品质量更好。这样做以后，当地农民的技能得到提升，星巴克咖啡品质也提升，企业社会责任的做法就发生了根本的改变。 哈佛商学院的迈克尔·波特教授，把星巴克这样做创造出的价值称为“共享价值”(shared value)，这是相对于过去企业创造的经济价值而言的。过去所有的价值都是一心只为股东创造的功利价值，而现在则要通过改善本地的营商环境，提高营商效能。 可持续发展带来限制，限制带来新机遇
那么如何将企业社会责任上升到企业的战略层面，是人们当前需要思考的问题。曹虎认为，如果把可持续发展纳入到商业模式考量之中，肯定会发现这给企业带来很多限制，比如原来的做法不利于可持续发展，那就必须停止，会换其他方式来做，但是限制本身往往也是创新的来源。 比如医疗行业，像GE这样的大公司，卖高端机器是最赚钱的，一台CT扫描仪就非常贵，这种机器只能卖给大的机构和医院，企业能赚取大量利润。但是仍旧有很多也需要这些机器的群体，不在大医院里，而在偏远地区的农村，这些人没有条件去购买如何昂贵的机器。如果从客户角度来看，这些人处于金字塔底层的需求，要全部满足很难，而且赚不到利润。所以在这个行业里，大家想的都是怎样去满足大客户的需求，怎样去设计更新的机器，怎样通过分期付款等形式让大客户更方便地购买。这样创新就被局限了。 直到有一天，有一个中国企业迈瑞，发现中国有大量农民，如果在肚子疼的时候尽快能做CT检查，马上就可以判断是阑尾炎还是胆结石，马上就可以做处理，及时挽回很多生命。为什么我们不能创造出物美价廉的产品，让农村的赤脚医生也能用上呢?于是迈瑞创造出一种小型的便携移动CT机，造价只要传统大型设备的十几分之一，三四级城市的医院、乡村诊所甚至个人都能买得起，随时可以带出门给人检查。“致力于开发中国老百姓真正需要的东西”，成为这个企业的理念。这种创新非常成功，GE发现以后买了去，因为在美国也有偏远地区需要这种产品。我们称之为“反向创新”，就是由发展中国家市场产生的创新，又拿回去发达国家市场运用。 这个事情带来两个启示：第一，当你真正关注于消费者需求的时候，能够产生新的创新动力和角度，开拓视野;第二，在发展中国家市场也能获得巨大的创新机遇，因为他们要求的只是满足人类最低尊严的需求，这个市场一旦打开，创新还不止于此。iPhone手机面世以后，人们发现CT机成本还可以一降再降，美国一家公司生产了一种探头，像耳机一样插进iPhone里，配合一种软件，几千块钱的手机就可以成为一个CT设备了，受惠人群更加扩大。 坚持社会价值和经济价值对接的企业最终能获得竞争优势 菲利普·科特勒在《营销3.0》一书中，以营销角度提出来，企业社会责任不再只是企业承担的义务，而是成为企业品牌能获得消费者青睐的一个必备条件。这些企业会成为被消费者“所爱”的企业，菲利普·科特勒的一位同事西索迪亚，专门写了一本书叫《友爱的公司》(中文版已由中国人民大学出版社于2009年1月出版)。如果那些“友爱的公司”消失了，它的利益相关者都会很悲伤，包括当地居民、供应商、顾客、政府、银行等等，他们对这个企业付出了很多感情，因为这个公司对所有的利益相关者都很关爱，都创造出了新的价值。 如果能做到“利益相关者价值管理”，就会成为一个被爱的公司，它们不再像过去的传统公司，只为利益相关者中的股东创造价值，像丰田、BMW等，不但善待利益相关者，而且围绕利益的价值管理建立了很多的项目。比如传统上企业跟供应商的博弈关系，都是相互压榨占款，而友爱的公司不那么做，与其压榨供应商，不如大家一起把蛋糕做得更大，帮助供应商提高能力，你的产品有竞争力了，我的终端产品自然受欢迎。并且帮助供应商改善供应链，提高设计能力等等，把供应商作为伙伴，共同创造更大价值，从供应商角度看，会成为合作的首选伙伴，像丰田、本田都做得很好，他们的供应商都非常有战斗力和忠诚度。
