爱华网超越竞争之道之四：时间优势
时间优势战略是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本、高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。成功的企业正是因为关注到了时间的变化，专注于顾客的反应速度，才寻找到了自己的生存空间。 要速度快就要清楚以下几点：一是时间优势从哪里来；二是为什么能实现；三是取决于对市场的把握和供应链的协同（见图表1）。aihuau.com 8226;时间优势的来源：市场机会 企业应当对来自市场的信息(竞争对手、客户)以及来自其利益共同体(供应商、政策法规)的各种变化信息做出快速反应，市场机会才是时间优势的根本来源。在企业酝酿快速反应的模式之前，企业必须首先充分了解市场及顾客的需求，并且必须建立一个可以了解到顾客需求的方式以确保顾客需求成为快速反应的起点。 8226;时间优势的必要条件：利益共同体 宏图三胞与生产厂家的全面合作，形成利益共同体，主要内容包括: 一、厂家供货量大、价格低，这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转的最重要条件。 二、更加优惠的账期，这使现金持有量大大增加，现金周转更加良性。 三、产品买断，巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品。 四、产品特供，由宏图三胞向厂家定制特有的产品。 这一系列的努力创造出宏图三胞的时间优势与产品优势。 8226;如何形成时间优势 对于今天的企业而言，形成基于顾客价值和市场需求的快速反应模式——也就是时间优势,是非常重要的。快速反应已经被看做是企业联合其利益共同体共同尊重市场、顾客及最终用户所需价值的产出结果。要通过4Rs来建立:Relevancy（关联)，与顾客建立关联；Response（反应)，提高市场反应速度；Relationship（关系)，关系营销；Reward（回报)，合理的利润回报。 成功的快速反应会令企业通过与利益共同体的合作，准确地把握来自顾客需求的价值，以低成本、高速度满足市场需求和达到顾客所需的服务水平。为达到成功的快速反应，企业需要做的最关键一点就是，要在各买方与供货商(卖方)之间形成利益共同体合作的方式。在这种情况下，利益共同体联盟的共同目标就是对市场供求力量的共同理解并进行准确预测，而不是原先供需关系中的成本或价值问题。 营销有很多重要法则，我认为排在前五位的有： 第一，无论用任何方法必须第一时间进入市场。这一点大家都明白，不用赘述。 第二，假设不能第一时间进入，请第一时间进入第一个类别。以百事可乐为例，可口可乐的历史最长，但在中国市场，可口可乐却被百事可乐的一个类别区分给打败了。百事可乐提出了新一代人喝百事可乐的类别区分。可口可乐是平民产品，从不用明星做广告；新一代就是新一族，所以百事可乐率先引用了明星元素，成功进入第一个类别。 第三，前两条都做不到，就要在顾客心目当中第一时间占据独特的字眼。最典型是奔驰和宝马。奔驰将产品定位在成功人士的汽车，于是宝马将产品定位为成功有内涵人士用车。奔驰强调坐车舒服的感觉，宝马强调驾驶的乐趣。虽然强调重点不同，但都在顾客心目当中第一时间占据独特的字眼，也因此都取得了成功。 第四，注重回应顾客需求的速度。这条很容易理解，海尔是这方面的代表。 第五，第一时间的顾客认同。麦当劳和肯德基在经营中利用好了时间差。麦当劳针对12岁以下的小孩，肯德基针对12岁以上的小孩。这种区分也得到了顾客的认同。超越竞争之道之五：实现服务
服务等于利润。从20世纪90年代中期开始，企业对于服务战略的可行性就有了显著的需求。学者们也构建了一个可靠的方案，即适当实施服务战略可以带来大量利润。这比关注成本节约的战略或者希望同时实现这两方面的战略所能够实现的利润更多。 8226;服务营销：从理念到行动 经历了市场激烈的竞争之后，服务所表现出来的价值，已经不再是简单的为产品带来影响。服务从战略的层面让企业和顾客之间构建了一个全新的关系，这种关系决定了顾客价值的真正体现，而不是企业或者产品价值的体现。因此此处要讨论的不再是一个做法的创新、一个理念的传播，而是企业整体运营对于服务的体现，包括对企业思维习惯转型所提出的要求。 8226;服务转型的准备 实现服务转型是企业适应新的经营环境的关键，具体来说，要做好以下几个方面的准备。 一、服务文化准备 服务文化价值观的核心最终还是回归于服务价值，而服务价值具体体现在以下三个方面：第一，只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能使产品真正成为整体解决方案中不可或缺的、真正具有竞争力的部分；第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键，所以企业要力争成为价值链上优质资源的提供商；第三，服务价值对于企业来说，就是从产品优势升级到组织优势的阶梯和从产品同质化竞争升级到服务系统化竞争的基石。 二、与客户无边界 要成长为服务型企业，就要以用户价值最大化为宗旨，改变传统的营销模式；要使每个岗位上的员工都承担起帮助用户成长的责任，即通过专业能力的发挥提升用户对我们产品的应用水平。 三、用户需求驱动流程 要成长为服务型企业，不能传统地保持原有的职能部门，被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程来解决问题。 通过对服务型企业模型的理解可以知道，流程并非起始于某一岗位而结束于另一岗位，而是始于客户需求的提出而终结于客户问题的解决。
四、流程界定职责 设置职能部门的目的在于使专业化分工优势明显，因此这实际上是以职责为导向的，而非以解决问题为导向；是人所属的专业化，而不是能力的专业化。要成长为服务型企业，就不能再以职责范围作为设置职能部门的标准，而要以能使员工在流程中承担相应的职责、协同解决用户问题为界定标准。 五、培育员工服务专长 服务型企业要求员工必须承担流程所赋予的责任，必须直接面对客户需求并提高解决问题的能力。员工必须找到基于流程的业务专长，并以带给用户价值为衡量自己工作的标准。不能做到这一点的员工将面临精员合岗的压力。举例来说，销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面强化自己的服务能力。 六、服务于价值用户 服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内，要关注好绩优员工的能力提升；对外，要选择优秀用户群体与公司共同发展。 8226;我们做得如何? 很多人都认为这几年来我们的服务已经做得非常深入，更多的人认为在服务上我们已经做得很好了，但我认为事实并非如此。在对服务、品质、渠道、服务管理、职能这几个服务价值体现点的理解上，我们还存在着非常大的偏差。 8226;从理念到行动：关注一线队伍建设 实现服务最直接的体现就是建设好一线队伍。 一、让一线员工能够调动资源 青岛有一家五星级酒店叫做海景花园酒店。我喜欢它的原因在于它的服务堪称一流，每一个客人都和我一样感受到这家酒店给客人无微不至的关心和呵护。我曾经很想了解这家酒店是如何做的，通过后来我经历的一件事就都明白了。一个冬天的早晨，我自己的汽车无法启动，酒店的门卫于是上前问我是否需要帮忙。我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙；我说，这么早、这么冷，你能叫得动他们吗?他的回答非常有意思：只要是客人的问题，总经理我都可以叫来。我想这就是海景花园酒店服务堪称一流的原因了。它能够为顾客解决问题，因为它的一线员工有权调动酒店的资源。
