爱华网主要的调查结果为了突出主要的调查结果，最好的办法是在高度成功的阿克隆工厂和高效率的斯托克顿研究所之间进行对比。由于每一单位从事大不相同的任务（前者执行一个相对确定的制造任务，后者执行一个相对不确定的研究任务），正如上面所说的那样，我们期望看到，两个单位的组织特点一定有重大的差别，才能有效地工作。这的确就是我们所发现的情况。但我们也发现，每个效率较高的单位比那个效率较差的单位更适合其特殊任务。本文的主要目的虽是探索任务和组织特点之间如何适合与激励有关系，但我们首先要比较全面地探索这些单位的组织特点，所以读者更容易理解我们所说的任务同组织之间的适合是什么意思，以及适合如何能导致更有效率的行为。为了做到这点，我们要把主要的着重点放在两个高效率的单位（即阿克隆工厂和斯托克顿研究所）之间的对比上，但我们也将在每个高效单位同其效率较差的对应单位（分别为哈德福特工厂和卡麦尔研究所）之间作比较。
形式上的特点aihuau.com从形式上特点的差别开始，我们发现，阿克隆工厂和斯托克顿研究所的组织在适合其各自的任务上，要比相应的成效较差的单位好得多。在可以预测的制造任务环境中，阿克顿工厂有一种正式关系以及职责是高度组织和明确规定的模式。斯托克顿研究所的研究任务是不能预测的，它的结构是松散的，规定要含糊得多（见表2）。在阿克隆工厂模式的正式规章、程序和控制系统是如此具体而全面，以致一位经理说道：“我们这里每件事都有规章，从擦脸盆用多少去污粉，到怎样用车把一具死尸运出厂外，都得按规章办事。”与此相对比，在斯托克顿研究所的正式规章是如此之少、松懈和有伸缩性，以致一位科学家在回答是否应该把规章加紧这一问题时说道：“如果一个人的工作就是整天在一个螺丝上加上一个螺丝帽，那么你可能需要为他建立更多的规章和工作规定。但我们在这里不是新手。我们是专业人员，不需要密切的监督。这里的人的确在生产，而且是在轻松的条件下从事生产。为什么损害成功呢？”组织形式上特点的这些差别非常适合两个组织的不同任务。例如：（1）阿克隆工厂有高度结构的正式的实践适合它那种可以预测的任务，因为在自动高速生产线的周围，工作人员的行为必须加以严格的规定和控制。该厂的工作极为单调，并且是可以安排的；为了完成这种工作，的确只有一条道路可走；管理人员严格地规定了工作，并且坚持（通过厂的正式的实践）厂期望什么每个人就做什么。另一方面，斯托克顿研究所高度无结构的正式的实践是松散的，这同样很有道理，因为研究室所需要的行动，简直不能事先加以严格的规定。像通信技术研究工作这样的任务是不能预测的、迅速改变的，在这种情形下，为了很好地完成工作，可循的途径是很多的。结果，斯托克顿研究所的经理们使用了较少结构的正式实践的模式，这使研究所中的科学家们得以在实验室内对变化着的任务情况自由地作出反映。（2）阿克隆工厂的正式实践适合于短期和有关制造业的任务，正如其任务所需要的那样。例如，正式生产报告和工作审查会是每天都有的，这与这样一种事实是一致的，就是他们的产品生产量的时间典型地只是几小时。与此相对比，斯托克顿研究所的正式实践，正如其任务所需要的，是适合于长期和有关科研任务的。正式报告和工作审查仅是季度性的，这反映了一种事实，就是研究工作常常不能在三五年内完成。在两个效率极差的研究对象中（即哈德福特工厂和卡麦尔研究所），形式上的组织特点与其各自的任务适合得不那样好。例如，哈德福特工厂的正式实践要比阿克隆工厂松散得多，而且更少控制性；同时，卡麦尔研究所的正式实践，则比斯托克顿研究所更带约束性和限制性。卡麦尔研究所的一位科学家评论说：“这里有些事情使你不能按科学办事。这是难以正确评价的，不过我想我可以称之为‘幼稚’。这里有些准则之类的东西，它们在碍你的路，使你不能以一个研究者的地位去进行工作。”风气的特点同正式实践一样，高效率的阿克隆工厂和斯托克顿研究所的气氛，比效率较差的哈德福特工厂和卡麦尔研究所的气氛，更适合其各自的任务。对结构的感性认识：阿克隆工厂的人们觉察到了大量的结构紧密地控制并规定了他们的行为。厂中的一个经理说：“我们不能让生产线运行着而没人去管。每当工人不管生产线时我们就赔钱。所以我们要确使每人都知道他的工作是什么，在什么时候可以休息一下，如何处理换班，等等。当他来厂工作的那一天，这些就都对他讲清楚了。”与此相对比，斯托克顿研究所的科学家们没有觉察到什么结构，他们的行为仅受到极少的控制。这种感性认识鼓励了个人主义的和创造性的行为，这是不确定的、迅速改变的研究任务所需要的。在效率较差的卡麦尔研究所，科学家们察觉到组织中有较多的结构，并表明了一种感觉，认为结构在“妨碍他们的路”，并使他们难以进行有效的研究工作。影响的分布：阿克隆工厂和斯托克顿研究所，在影响是怎样分布的以及怎样影响了上、下级的关系和同事之间的关系的性质上也有本质上的不同。阿克隆工厂的全体人员感到，他们在他们的厂内决定方面的影响，要比斯托克顿的科学家们在他们实验室内的影响小得多。阿克隆工厂的任务已经有了清晰的规定，而且那种规定在某种意义上说，已结合到自动生产线本身中去了。所以，关于工作过程的决定，便不需要个人再表示意见了。再者，阿克隆工厂的工作人员觉察到，影响集中在正式结构的上层（等级制度的分布或“上层机构臃肿”的分布）；同时，斯托克顿研究所的工作人员则觉察到，影响更为均匀地分布到正式结构的更多层次中去了（一种平均主义的分布）。阿克隆工厂的工作人员觉察到，在选择工作和以自己的方式去处理工作上，同上级相比他们都不那么自由。他们把厂内的那种监督说成是较带指导性的。在另一方面，斯托克顿研究所的科学家们则感到，在选择任务和规划上，在以自己所需要的方式去处理任务和规划上，他们都比上级有更大的自由。他们把实验室中的监督说成是极带参与管理的性质。注意一点是有兴趣的：在效率较差的卡麦尔研究所，较多地决定是在上层作出的。因此，科学家们肯定感到，在选择规划上，他们的特长未被有效地利用。同他人的关系：阿克隆工厂的工作人员觉察到，在背景、以前的工作经验以及解决工作问题所采取的方法上，他们之间是极为相似的。他们也觉察到，同事之间在工作上的协调程度是很高的。由于阿克隆工厂的任务规定得如此明确，工作人员在自动生产线周围的行为受到如此严格的控制，致使人们容易看出，这种模式也是合理的。与此相对比，斯托克顿研究所的科学家们觉察到，他们之间不仅有很多不同之处——尤其在教育和背景方面，而且同事之间的工作协调也比较差。对一个研究所来说，这是适当的，因为研究所中存在着许多种训练和技能，为了解决技术问题，个人的规划是重要的。时间定向：正如我们预期的那样，阿克隆工厂使它的工作人员高度面向较短的时间跨距和制造目标。该厂提供了关于质量和服务迅速反馈的反应。鉴于其服务的性质，这是必不可少的。斯托克顿研究所使它的研究员们高度面向较长的时间跨距和科研目标。这些定向意味着，他们乐于等待一个研究规划的长期反馈，这个规划可能要过多少年后才可以完成。斯托克顿研究所的一位科学家说：“我们这里的人不需要每天有人在我们的肩上赞赏地拍一下。如果必要的话，我们可以由同事和本专业的人士得到反馈之前等待几个月。现在，我已在一个规划上干了三个月，可是心中仍然无数，不知道它会把我带到什么地方去。然而，我的生活却过得满意。”这恰是使这种任务取得成就的那种行为和态度。管理模式：最后，阿克隆工厂和斯托克顿研究所的工作人员都觉察到，他们的最高行政人员有一种“管理类型”，即关心任务甚于关心人或他们之间的关系；但是，这对两种任务似乎都适合。在阿克顿工厂，工作技术是统治一切的，以致上层管理的行为如果不首先集中任务上，就会减少工作效率。另一方面，斯托克顿的研究任务虽然需要更为个人主义的行为去解决问题，但这有可能变为与总体割裂的和不协调的行为，除非上层行政人员把管理班子的注意力集中在全部研究任务上。假设科学家们有这种个人主义倾向，那么这种管理模式倒是取得工作一致性的重要力量。在两个高效率单位中，所有这些风气上的特点的差别，总结如表3。同形式上的特点一样，效率较差的哈德福特工厂和卡麦尔研究所有组织的风气，显示了与其各自任务之间的适合程度看得出是比较低的。例如，在哈德福特工厂，有影响的平均主义分布，松散结构的感性认识，更多参与管理型的管理性质。卡麦尔研究所在影响的分布上有些上层机构臃肿，结构紧密的感性认识，更多指导型的管理。
