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席酉民：当企业引入内部的骨干员工参与管理，介入决策的程序，这个程序本身会在一定程度上抑制亲情所引起的负面影响。 我们又看到第二种现象，当家族企业成功到一定程度时，企业一定要杀功臣。以前我们只听说过皇上成功了要杀功臣，其实企业也要杀功臣。 企业发展到一定程度，有些人跟得上去，有些人跟不上，但是他们又在企业初创阶段做出过巨大贡献，我们如何有效地去处理这类人？如果不恰当处理，这自然会形成负面影响，阻挡企业发展进程。 赵涛：企业从小到大，要处理三个问题：遗老的问题、空降兵问题、家族内部的问题。我们家族内部非常和谐，不管承担什么样的职务，都没有说这个企业应该是我的，也就是说家族企业内部是开明的。我们在解决遗老问题方面，马上要建立步长博物馆，将步长的历史和过程全记录，只要人们在历史进程中对步长集团做出过贡献，无论是正面影响还是负面影响，我们都会承认他对历史的贡献，并记录在历史博物馆里面。 确实存在这么一批功臣，他在一个阶段是功臣，到另外一个阶段就成了徒弟。这个问题如何处理？当感觉到他能力不够时，我们马上要请空降兵进来。空降兵下来以后，这些人就会感觉到威胁。光让他们感觉到威胁不行，还要解决问题。 遗老有两种遗老，一种是桀骜不驯的遗老。当他感觉到被企业边缘化时，外边已经有更高的诱惑在等着他，或者企业的分配机制使得他有一定财富积累和创业资金，那么他就会出去自立门户。第二种遗老是规规矩矩的遗老，当他们看到空降兵的实力与能力后，他觉得这样对企业发展有利，于是也会去认同自己的现状。当然，我们需要随时随地地关心他们的感受，不能因为来了能人就放弃他们，要让他们感觉到，只要企业存在，他们就会有序地存在。尤其在竞争日益激烈的就业背景下，个人为了生存和发展，也会共同为企业的发展做出某种让位。 期权激励：背靠背 席酉民：当企业社会化之后，为了引进外部资源，企业必须引进外部人才，但同时还会考虑对内部那些关键性的人才、以及对企业长期发展有贡献的人才进行股权激励，吸引一部分内部人才进入治理和管理体系。在这个过程里，企业就有难处。给谁？怎么给？给多少？因为大家都会认为自己对企业发展很重要，人人都想要激励，但每个人对企业发展的重要性不一样，他们在企业的年限以及对企业的贡献也不一样。这时，选择和处理得不好就会形成内部矛盾，挫伤很多人的积极性。你们在这方面有没有一些经验和教训？ 赵涛：股权激励的资源是有限的，好钢一定要用在刀刃上。要做到完全公平几乎不可能。企业的初衷还是希望那些有能力的人与企业长存共荣。当然在操作层面上还需要一种非公开化的手段，让他自己心理平衡即可，不要去和别人谈论。平衡的问题不在多少，而在于均与不均。在现有的市场经济条件下，要打破过去所谓的“均”，中国人的意识形态还没有到达此境界，然而又没有一个很好的科学的方法去测量，因此只能是一种感觉，通过背靠背地沟通，让当事人感觉到公平，感觉到价值有所体现。 席酉民：给员工股权，往往会出现因为被赠予者未实际投入资本而不够重视的现象。为了加强员工的责任感，是不是经常有这样一种做法：企业不仅仅考虑员工对企业的贡献，让员工拥有一部分股权，同时员工也必须拿出一定的资金实际投入企业，因为拿部分资金实投是一种风险共担，是一种承诺，在某种意义上是对公司有信心的一种表示。 赵涛：我们的设计就是这样，我们会给员工一个感觉非常有价值的额度，但企业不会白白地赠送给员工。因为赠送的话，员工往往会不当一回事情，会轻视掉。
