爱华网导语：成立于1992年的慧聪网从最初靠自行车穿梭于企业间收集资讯的商情公司开始，发展到首家于香港上市的国内领先B2B电子商务服务提供商，一路摸索前行的慧聪网逐步形成了适合企业自身发展的慧聪特色 慧聪国际是中国B2B电子商务服务提供商的先驱者之一，帮助慧聪国际不断成长，并形成国际标准的电子商务特色，并使之在企业发展过程中传承、放大的要归功于慧聪国际onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门基于企业特色而量身定制的人力资源管理体系。 军事化培训aihuau.com 帕尔森曾经说过，世界上最优秀的管理在军队。军事熏陶使领导层行为处事雷厉风行，判断、决策果断，而他们将军事化运用到企业于企业管理、公司结构、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化等方面，可大大提高工作效率，激发员工的潜力。毋庸置疑，军人与企业管理者有着千丝万缕的相似之处。 慧聪国际引入标准化和准军事化的管理理念，尤其在培养管理人才方面，借鉴了军队的培训系统，“慧聪国际对高级销售管理干部培训，采用的是军事化的培训方式，这些销售管理干部将来要带兵打仗，如果他们没有很强的团队协作精神，缺乏集体荣誉感，就很难起到表率的作用。通过军事化培训，管理人员的整体能力会得到提升之外，还会提升管理团队间的协作精神、集体荣誉感，最大限度地激发员工的潜力。”慧聪(中国)电子商务技术公司人力资源总监于光博在接受《中国新时代》专访时说。 新员工，包括管理层经过几轮严格的面试进入慧聪国际之后，会直接进入人力资源部门早已为他们量身设计的培训环节。培训内容的设定都是各业务负责人根据自己业务部门的实际需要与人力资源部门共同制定的。通过这种方式制定的培训才能真正达到帮助员工快速提升的效果。管理人员的培训一般为期三周到一个月的时间，采用全封闭式的军事化培训模式。为此，慧聪国际在北京郊区建立了一个大型的总部培训基地。 据于光博介绍，参加军事化培训的员工，无论级别高低，都要遵循统一的规定，统一的作息时间，统一的着装，整个培训管理采用的是军事化的管理手段和实战沙盘训练课程。培训的第一环节为拓展。拓展是为了增进员工间的融合。参加培训的员工来自不同的区域，彼此间并不熟悉，如何形成一个团队，并建立一个标准化的沟通方式，拓展无疑是一个最佳的融合方式。 达到良好的融合效果之后，就会进入到标准化的课程培训阶段。培训师会将慧聪国际的企业愿景、员工的工作技巧、岗位技能等方面的信息和知识传递给员工。整个课程培训会划分为不同的模块循序渐进地进行。 慧聪国际在每次培训过程中都委派一些公司的高层管理者参与培训，他们帮助员工快速地熟悉公司，掌握工作方法。“经过这样一个集中高效的培训，员工会快速成长，很多员工都笑称，经过军事化培训，自己已成长为一个‘超人’。”于光博笑言。 于光博还坦承，军事化培训过于严格统一，并不符合讲求个性化的现代管理理念，“员工有各种各样的特质，如果用一个统一化的方式过多约束员工的话，可能培养出来的员工会出现同质化的问题，同质化给企业带来的风险是员工的视角、决策几乎都一样，不会从不同的角度去看问题，这是我们要在培训中注意的问题。” 怎样避免同质化的情况出现，慧聪国际在军事化培训的过程中，注意将更多的信息传递给员工，并针对不同区域的员工推出相应的课程，“比如在培养销售管理人员的工作习惯方面，我们就注重区域划分的培养方式，将各个区域的风俗习惯、人文地理知识传递给相应区域的员工。在工作能力培养方面，我们采用了让员工自我总结的方式，避免同一的教条。事实也证明，这些措施可以弥补军事化培训的不足之处。”于光博说。让员工作企业文化的推广者 企业管理中，最精髓的部分在于企业文化的塑造。每一支战斗力强悍的企业都拥有自己独特的企业文化。这种企业文化才是支撑企业战斗力的脊梁。不断在电子商务战场征战的慧聪国际不但塑造了自己的企业文化，更让每一位慧聪的员工都成为企业文化的凝聚者和推广者。 “慧聪国际的远景非常明确，我们要成为世界领先的B2B服务厂商。企业的价值观共分四个层次，第一是客户第一，第二是品质卓越，第三是价值创新，第四是经营细节。让企业远景和文化落地，既是每一个公司HR部门和业务线管理成员最重要的工作，也是管理人员的服务和倡导以及全体员工的行为表现和文化传承的根本。”怎样让每一位员工真正理解企业的文化，怎样让员工感知这些具体的企业文化，于光博说，“我们在通过各种渠道传递相关信息的同时，更认为由员工来推广文化无疑是最为有效的方式。” 人力资源部门与业务部门、CEO和各级管理层是战略实现的合作者，而与员工则是好朋友。人力资源部门应该通过企业文化的传递，让员工不断感受到企业的人文关怀。人力资源部门会把企业所有细节的信息，转化为员工能够感受到的细节关怀和振奋。比如，组织一些员工俱乐部，在不同的时期推出不同的活动主题，让员工自发组织相应的活动。他们认为，“只有员工自发组织的活动，才是他们真正感兴趣的活动，员工才有较高的积极性去参与，进而推动和认知企业的文化。”比如，在关于执行力的文化推广活动中，员工组织了一场辩论会，通过辩论的方式，由员工总结有效的执行力应该具有哪些表现，“我们事前并没有把企业理解的执行力告知员工，但是我们发现，员工通过辩论，总结出来的关于执行力的表述与企业总结的完全一致。通过这场辩论，加深了员工对于执行力的理解，从而也能更好地推动执行力。”于光博说。 此外，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门还会组织一些有趣的活动，从侧面让员工去推广onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化。今年，慧聪国际推出了节约能源活动，鼓励每一位员工从身边的小事做起，共同节约能源。有员工下班自动将所有办公室的灯关掉后才走。第二天，其他员工就在公司内部论坛对其提出表扬，人力资源部门会进行相应的奖励。“通过这个活动，一方面培养了员工节约能源的意识，从另外一个角度也培养了员工主人翁的精神。在不知不觉中完成了文化的推广，员工对企业文化中的主人翁精神更加认同。” 对于积极推广企业文化的员工，慧聪国际会进行相应奖励。在业绩考核中，会划分出10%的成绩作为员工突破贡献，主要考核员工在非工作业绩方面的表现，其中就包括对于企业文化的推广贡献。于光博说，“员工推广并认同企业文化是我们的核心竞争力之一。员工有机会参与管理层的运营，参与企业文化的建设，事实证明，慧聪国际的文化有很多都是员工提出来的，而这种来自员工并得到员工认同的企业文化，才是企业战斗中的坚强脊梁。”全员劳动股份制 对于高科技公司来说，在某种程度上，人才才是真正的资本。大量高科技核心员工的流失是公司资产最大的贬值。如何保留企业精心培养的员工，在企业创立之初，慧聪国际就根据自身的特性创造性地提出了“全员劳动股份制“的概念。这个概念在企业激励和保留员工方面发挥了巨大的作用。激励企业不断创新，并成为慧聪国际制胜的法宝。 “所谓全员劳动股份制，对于MIC来说，员工就是公司的主人，员工如果对自己的家做出贡献，我们必然会给员工回报，这是他应该得到的一部分，体现出来就是每一个员工都可以得到公司的股份。当然拖企业后腿的员工，我们则会采用末尾淘汰制进行淘汰。”于光博说。
凡是进入慧聪国际工作一定时间的员工，通过人力资源部门的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核之后，都可以按照规定得到一定的股权或是期权。慧聪国际的绩效考核工具是Key Performance Indicators （关键业绩指标）和PBC（个人业绩承诺计划）。从CEO到员工，每人年度内都会有一个详细的绩效合同。而这些业绩的指标是员工与自己的主管上司，根据部门整体绩效和自身的情况共同制定的。人力资源部门会按照这个双方都认定的公平的绩效合同去考核员工，按照员工的绩效考核成绩实施股权期权奖励。 对于管理层，在同一级别职位的起点，所有的管理人员都会得到相同起点的股份激励，之后将会按照个人对企业创造的价值进行奖励。除了销售部门可以用直观的对其所带来的销售业绩来判断为企业贡献的价值，其他后台部门都会遇到很难直观地呈现其所创造的价值的问题。据于光博介绍，慧聪国际会通过两个层面来解决这个问题，“采用虚拟的销售额，销售额被分解到各个员工身上之后，算出后台部门的虚拟销售额。第二年将前一年的虚拟销售额作为一个基数，一线销售人员离不开后台部门的支持，没有支持时，销售额可能会下降或停滞，有了后台的支持，销售将会有良好的表现。增加的比例就是后台部门的贡献，我们会换算成一个合理标准的数值进行奖励。” “慧聪国际一直提倡，绩效标杆的标准是只要员工跳起来就可以够得着的理念，意思是，只要我们的员工努力，就可以实现他与同类企业和岗位对比后得到的心理预期的收入。”通过这种激励方式，慧聪国际的人员流动一直保持在一个合理的范围内。于光博指出，“去年，慧聪员工流动率的统计数据在11%左右，核心员工的流动率为5.6%。我认为，这是一个很合理的数据。员工的流动有自然流动，也有末尾淘汰，这些都会不断地提升企业的组织环境和优化人才的质量。”
