爱华网TCL与阿尔卡特无奈地“离婚”了。
一段时间，TCL、海尔、华为、联想、中国石油等一些中国著名企业在海外的并购动作让人们对中国企业的未来增添了许多的猜想和期待。尤其是TCL曾经一度令人眼花瞭乱的海外并购，博得业界叫好。但好景不长，仅仅9个月的蜜月期就草草收场。联想到最近中国企业的几起海外并购动作，我们应该透过表面的繁华看到背后的得失。
一、海外围猎
2002年9月，TCL以820万欧元全资收购了德国施耐德公司，创造了中国在欧盟地区投资的生产性项目最高纪录。
2003年7月，TCL大约只花几百万美元，就间接全资收购了美国Govedio公司，从而拥有一个经销录像机、DVD等视像产品年销售额约2亿多美元渠道公司。
2003年11月，TCL与法国汤姆逊公司在香港宣布成立TCL-汤姆逊电子公司，共同开发、生产销售彩电以及相关产品和服务。
2004年4月，TCL移动与阿尔卡特组建一家新的合资公司，总投资达1亿欧元，其中TCL移动以55％的股份控股，阿尔卡特占其余的45％股份。
2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。
2005年6月，海尔拟收购美国第三大家电巨头美泰克。
2005年6月中海油宣布以要约价185亿美元收购美国优尼科石油公司。
2005年8月，华为拟以6亿英镑收购英国著名电信设备制造商马可尼公司。
2005年10月，中石油通过其旗下全资子公司中油国际收购哈萨克斯坦ＰＫ石油公司。
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二、调整进行中
2005年5月，TCL与阿尔卡特的蜜月结束。另外，还经历着与汤姆逊并购后的亏损痛苦。
2005年7月，海尔宣布退出对美国同业对手美泰克竞购战。
2005年8月，中海油宣布撤回其对优尼科公司的收购要约。
2005年10月，华为退出对英国马克尼的并购。
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三、浮华背后
从企业经营的流程来看，企业在全球市场的竞争主要表现在四个方面：一是产品开发竞争，是指企业依靠自身的研发实力，提高新产品的创新和投放市场的速度。英特尔公司可是算是这方面的佼佼者。二是制造工艺竞争，是指通过扩大投资规模和提高生产通缉能力及质量管理水平，增加花色品种，提高产品质量，降低生产成本。以日本企业在这方面表现最为优秀。三是要素成本的竞争，通过降低生产成本，向市场推出比竞争对手更物美价廉的商品，目前的中国企业在这方面获得了全球公认的竞争力。四是营销技巧的竞争，是指运用营销技巧和促销手段，提高商标信誉，产品形象，根本是以品牌影响力来占据消费者的心理。在这方面以宝洁和耐克是杰出代表，而三星则是其中的新税。这四个层面的竞争直接决定了跨国公司，包括中国企业的海外并购有四种战略导向：一是技术导向型并购，即并购那些能够夯实和增强企业研发实力的相关企业；二是自然资源导向型竞争，这主要以能源行业的企业为代表，如中国石油企业在海外的一系列并购就是其中的代表；三是市场和品牌导向型并购，即并购那些在当地市场有品牌影响力的企业；四是劳动力导向型并购，即并购劳动力成本低的目标市场的企业，以获得低成本竞争优势。由于国内的劳动力成本优势，中国企业目前的海外并购主要集中前三个层面，当然每个并购不可能仅是一个层面的。
在中国企业海外并购过程中有“进”时的冲动、“退”时的无奈，还有许多理性与成熟。
在四种并购导向中，以品牌与市场导向型并购难度最大，风险也最大。所谓的难度和风险更多的是指并购完成后的整合困难。以TCL与阿尔卡特和汤姆逊的并购为例，更多的是市场与品牌导向型并购公（当然其中还包含着获得阿尔特的手机技术，汤姆逊的CRT彩电技术，但对市场来说，不论是手机和CRT彩电技术多少有点落后了）。因为在家电行业，市场是品牌的市场，也就是说品牌实力决定市场空间。从企业角度来看，品牌承载着企业对消费者的承诺；从消费者的角度来看，品牌则是消费者对企业文化的认同和肯定。这时，品牌成了企业文化的外显。在企业并购过程中，最难的恰恰是两种企业文化融合，尤其是跨国并购中的跨文化管理更是如此。这是被无数企业并购实践反复证明过的过似于公理的道理。
海尔作为中国优秀的家电企业，在国内拥有很高的品牌影响力，也有很成熟的收购文化，即被人们乐道的“激活休克鱼”策略。所谓的“休克鱼”是指生理（即资产）健全，而精神（即企业文化）已死的企业。而“激活休克鱼”，其实质是海尔给被收购企业输入优秀的企业文化，激烈其“精神”。在国内这是海尔的强项。而对美泰克的收购则违背了海尔一贯的收购文化。因为在美国市场，美泰克不是休克鱼，海尔的品牌影响力也远低于美泰克。这给海尔并购后的整合提出了高的要求。海尔在势在必得地宣布对美泰克的收购后，于不久又宣布退出收购，不能说没有这方面的考虑。这里面透露出海尔的理性。
联想是中国PC的老大，在国内市场拥有很高的品牌影响力。而在美国，以至全球市场，联想的品牌影响力远不及蓝色巨人。因而联想对IBM笔记本业务收购被称为“蛇吞象”。这场“蛇吞象”式收购不是资产的“蛇吞象”，而是品牌与企业文化的“蛇吞象”。以联想的实力和企业文化能否消化和融合IBM的企业文化才是联想最大的挑战。根据有关收购协议，联想可以在五年内有权使用IBM的品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。但“IBM”和“Think”对联想是跳板还是绊脚石？这要看联想的智慧。最近有报道说，联想加紧消化IBM的相关技术，并提前有计划地淡化IBM品牌，可能会说明一些道理。但联想如果成功，其意义远远超越给中国贡献了一个世界500强。
相对于联想、海尔和TCL，华为的技术背景或许更浓厚一点。在中国，华为是一个典型的技术立身型企业。但到目前为止，华为还没有实现向更高水平技术的突破。华为在海外扩张的主要形式还是与当地大的电信运营商合作，为其提供技术支持，共同开拓市场。其本质还是国内成熟的低成本技术＋国外市场。如果华为在海外成功进行技术导向型并购战略，实现技术突破，又将为中国企业国际化的并购提供一个新的坐标。
中国企业海外并购的进与退说明，除了要进行并购成本与收益的核算，企业文化审记也是一个新的课题。除此以外，如何进行政治和社会文化环境的评估，如何认识海外并购的政治风险，如何树立一个负责任的做生意的企业形象也是一个新的课程。当我们考察中国企业的海外并购，几乎每一件并购案背后都浮隐着政治背影。尤其是在与国家安全有千丝万缕的联系时更是如此。联想收购IBM，华为收购马尼可，代表性的中海油收购优尼科。中海油报价后的第一天，美国国会能源商业委员会主席JoeBarton和RalphHall即致信布什，表示了对中海油收购优尼科的担忧，称其对美国能源和安全构成“明显威胁”，要求政府确保美国能源资产不出售给中国。据统计，前后共有64个国会议员参与到这场反对中海油收购优尼科的游说行列中来。在并购紧张之时，尽管傅成玉在接受美国媒体时，反复强调中海油是一个做生意的企业，不涉及政治。但最后的还是因为政治的原因让中海油扼腕叹息。其实早在中国石油企业在进军俄罗斯市场时，这个课题已经出现。当专家在总结中国石油企业在进军俄罗斯市场的受挫的原因时，其中一条就是中国石油企业没有意识到普京上台后，俄罗斯国内的政治风向已经改变，能源行业的国有化趋势已经显现。中国石油企业却选择与俄罗斯最的石油寡头优先科合作，不能不说是一种失误。
面对经济全球化和跨国公司的全球经营，著名营销专家菲利普·科特勒提出的大市场营销战略（6Ps），即在传统的4Ps基础上加上政治权力（PoliticalPower)和公关关系(Publicrelations)。但如何运用政治权利开展营销，又要消除对方的政治敌意，对于中国企业走向世界市场却是要思考的问题。
四、尘埃远没落定
反思中国企业走过国际化历程可以发现，并购已经成为中国优秀企业急于长大，驰骋国际市场，赢得尊重的集体选择。挫折与失意是难免的。思考与总结是应该有的。真正的长大是品牌的长大，品牌的成长可以创新与突破，却不能拔苗助长。成长是有烦恼的。烦恼一方面来自自己的冲动来的挫折，另一方面来自外界的干扰。抑制冲动，如何用自己的努力和诚意改变别人的敌意和怀疑，亟待中国优秀企业却破解。
路是没有错，所以还要走下去。
