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有水平的咨询顾问与一般专家的最主要的区别就是获得客户满意的能力。评价专家的标尺很简单，那就是你的见解是否有水平，你是否对你所专注的领域有足够的了解。而评价咨询顾问的标准就会有所区别，咨询顾问的价值在于对客户发生实质性的影响，并通过这种影响给客户企业带来现实价值。因此客户对顾问的评价就是一个非常敏感的目标。这个评价不仅能够反映客户接受顾问影响的程度，也反映了双方的合作关系，以及客户对这个过程所产生结果的态度。
资深顾问确实掌握了超越的领导精神。
总的来讲决定客户满意的根本在于，顾问提供的价值与客户对咨询作用的期望的对比。这就需要从两个方面考虑，首先，顾问必须清楚他所能够提供的现实价值是什么？这个价值的发生还取决于客户什么？任何伟大的顾问也不可能脱离客户的参与和接纳而产生独立的价值。毫无疑问顾问过程一定产生了新的知识，但这些知识一定被客户接受并且通过客户的变化来实现，然而这是以“客户成为观点、见解、知识的主人”为前提的。于是资深顾问并非简单的行业专家，他实际上在巧妙地构造着与客户的具有领导意义的合作关系。这里有两个要点，一是促成客户对“咨询建议”的贡献；二是巧妙维持客户在变革中的主导地位。
当这个咨询方案有了自己的心血，这不仅意味着情感，还意味着客户对建议理解的深度和执行的动机，人们通常只能在成就感中发现自己的位置。此时他已经成为了方案的主人！当客户处于变革领导地位而非被外部驱动的时候，他对咨询顾问的态度也会变得极其开放，此时顾问成为了客户主导行动的援手和同盟。这绝对有利于顾问施加强有力的思想影响。
而这种柔性策略的背后是一种超级领导精神。它能够使顾问始终保持主动的地位，有利于产生最大化的咨询绩效。
其次，管理客户对咨询的期望。这除了包含上面说的客户必须清楚自己在变革中担当的角色（对于咨询合作的理解）以外，客户必须对咨询所能产生的结果有一个客观现实的想法。咨询的最后价值产生于顾问的能力与客户组织的接受能力的相互作用中。成功的结果是，资深顾问把这中间的张力引导到客户与顾问一起努力去实现那个期望中的变化，并能够体会这个最终的结果实在是共同努力的结局。这是成熟的合作关系。
但往往有些顾问落入了陷阱。一个可能是，顾问逞一时之勇错站了位置，冲在了前面担当了企业内部职业经理人的角色，名不正言不顺最后必然陷入孤军奋战，并摘取替罪羔羊的桂冠。另一个可能是，有些顾问为了接单对客户忽悠太多，导致骑虎难下。这都是对咨询的价值以及价值发生的过程缺乏深度理解导致的幼稚病。
综上所讲，咨询的成功最权威的评价就是客户满意，而要取得客户满意需要咨询顾问不断修炼品德，积累经验，逐步发展上善如水的领导精神。
