爱华网今年“五一”，我从温州回武汉探亲，并相邀与在慈溪工作的表弟夫妇相聚，多日未见，自然话短论长，感触良多。临走时分，我问他如何购买车票何时返程？表弟立即打住：“买什么车票，路边等就是了，钱还少花一半”。我顿感纳闷，顺便问道：“你们回武汉多少钱？”表弟答道：“一百六十。”我接着问道：“慈溪距武汉与温州距武汉大致相当，为什么我的车票比你们贵二十多块？”他惊讶地大声叫道：“你被人宰了！我们是两人一百六，每人八十”。
我越听越糊涂，便向他问个究竟，他告诉我一个诀窍：慈溪到武汉每人本要一百五、六十元，那是车站的牌价，现在人少车多，竞争激烈，你只要站在距车站不远的路边，等车子开到跟前，只需单手一招，司机立马停下，此时讨价还价，保准奏效，他们因此屡试不爽。我连忙反击：“八十元一人，连本都顾不上，天下哪有这样的傻人？”他朝我笑道：“什么本顾不上？这是净利润，上不上人还不是一样地开，只是顺便带带而已。”见我仍在疑惑，他接着又补充道：“你放心，他还生怕你不上呢，他不带别人带，后面车子多的是!”我琢磨半天，越想越觉得他说的在理。英雄所见略同，我断定司机与表弟绝对是想到了一块，不然怎么会一拍即合？
出于职业习惯，我由此联想到企业管理：司机是业主或老板，客车是公司或企业，表弟是客户或订单，车票即产品价格，天造地设，对仗竟如此之工整。以此观之，中国很多企业管理者的经营决策能力远不及表弟和司机。现在很多企业为订单承接和产品订价所困，真该向表弟和司机请教。我惊佩表弟和司机，是因为他们的决策行为蕴含着科学的管理会计思想。
我们没有理由指责表弟，因为他是在合理利用规则，空子不钻白不钻，企业合理避税不也是津津乐道吗？我们也没有必要批评车站，因为管理的精髓是建立机制而不是设法限制，市场经济的本质是利益驱动，任何的行政命令都显得苍白无力。我们更没有道理埋怨司机，因为现在是买方市场，你不带别人带，少亏总比多亏好，少赚总比不赚强。价格联盟也不成，几年前就闹得沸沸扬扬的彩电价格联盟不是流产了吗？
这些问题太复杂了，纵有七嘴八舌也难以说清，我们只能就事论事、简化处理，就象经济变量之间的关系错综复杂，为了分析某一特定变量对因变量的影响，我们暂且抛开其他变量或者将它们看作常量一样。况且，任何理论方法的研究总是先从带有各种假设条件的简单或标准模型入手，再以此为基础逐一放宽假设，将模型一步步延伸和扩展。
我们的问题聚焦在：
对企业而言，什么样的订单可以承接？以及在什么情况下可以承接诸如表弟夫妇这样的特殊订单？产品的订价原则有哪些？这些或许对企业的营销及产品价格策略有所参考。
产品价格一般由变动成本、固定成本和利润三部分组成。用公式表示即：
利润=（产品价格/车票收入—变动成本）—固定成本
变动成本是随业务量增长而正比例增长的成本，如生产产品所需的原材料、辅助材料、燃料、动力、工人工资、运输费用、售后服务费用等。客车运行过程中与乘客人数有关的变动成本似乎很少，如为乘客在途中消耗所备的塑料袋和纯净水几乎可忽略不计（运输途中有些费用是否按人头收取尚且不知）。
固定成本是不受业务量影响的成本，如机器和房屋折旧费、管理人员工资等，管理费用、财务费用、销售费用等期间费用中的绝大部分亦属固定成本。固定成本一般是按一定的标准分配到单位产品之中。客车运行成本几乎都是固定成本，如车辆折旧、司乘人员的工资、养路费、保险费、按规定缴取的各项税费等。过桥费、过路费、汽油费比较特殊，在决定是否出车以前是可控的，如果决定不出车，就省去该趟费用，一旦决定出车，比如从慈溪到武汉，过桥费、过路费和汽油费就基本确定。
有些成本介于二者之间，即虽随业务量增长而增长，但与业务量增长不呈正比例增长的混合成本，这种成本与业务量之间的关系在统计学上称之为相关关系。制造费用中的部分成本就具有这种属性，生活中的典型例子如身高与体重亦属于此：一般而言，身高者体大多较重，但身高是否与体重形成一一对应的函数关系呢？答案不言而喻。尽管影响混合成本的因素复杂，但都可将其分解成固定和变动两部分。客车的成本性态似乎比较明朗。
因此，产品价格必须首先用来弥补自身的变动成本，其次用于收回固定成本，如果还有剩余则成为利润，如果不足以收回固定成本则发生亏损。其中，产品价格与自身的变动成本之差称之为产品的边际贡献，它反映产品给企业作出贡献的大小，这样：
利润=边际贡献—固定成本。
所以要使利润最大化，必须取得尽可能多的边际贡献，一旦边际贡献抵偿了固定成本，那么再获得的边际贡献就全部是利润。由于客车的变动成本很少，几乎可忽略不计，所以上述公式可以简化为：
利润=车票收入—固定成本
由于固定成本不可改变，例如出不出车，折旧费总要计提，而且已决定要从慈溪开到武汉，所以此时客车的固定成本与利润最大化决策无关，除非固定成本因在途中带不带乘客而有所改变。固定成本的这种属性在财务决策中称为沉没成本或过去成本，之所以与决策无关，是因为该成本已经发生或既成事实，不管途中带不带人它都无法挽回。此时车票收入是影响利润的唯一因素，司机要做的只是使车票收入尽可能多（注意是“尽可能”），理论上并没有下限要求。换言之，由于此时不考虑固定成本，所有的车票收入都视作利润（至于最终是亏是赚，是另外一个问题），即：
利润=车票收入
这一点，表弟和司机均有目共睹，并趣味相投。当然，他不可能让你免费用坐车，尽管你坐上去并不额外增加任何成本，这其中有心里和社会等因素，同时也取决于双方的讨价还价能力，一百六十元成交就是这些因素共同作用的结果。不过细心一想，双方也互不吃亏，各有取舍：表弟少花钞票，但他要承担一定的风险，如可能没有座位造成身体不适或乘客太满司机拒载错过办事时机，财务上称之为“机会成本”，机会成本不是我们通常意义上的“成本”，它不是一种支出或费用，而是失去的收益。这种收益不是实际发生的，而是潜在的。此时他们双方均认为失去乘车机会可能取得的收益是正常票价与实际票价之差，即表弟夫妇少花的另外一百五、六十元，还有他不能享受车站的福利及温情服务等。司机表面少得收入，但他因此少缴费用，据悉车站是按人头抽取一定比例的费用。况且，对司机而言，这也算是意外之获，意外之获还能期望多少？还有一点，交易并不等于等价交换，只要双方满意并感到有利可图即是合理，所以，合理与否并没有客观标准，更多地表现为心理感受。这一切，正如亚当·斯密所言，都作用于市场这只“看不见的手”。
不同的是，企业生产的产品不仅有变动成本，而且变动成本所占的比重还相当之大，其中尤以国人引以为豪的“中国制造”企业为甚。外国人制造品牌，不用考虑如何消化变动成本，中国人制造产品，从头愁到脚，赚几个苦力钱，这也是为什么司机比企业老板潇洒的原因。所以企业对此都十分关注，产品价格必须首先弥补掉变动成本，这是维持简单再生产、使企业得以生存的最基本条件。产品的订价原则是其边际贡献大于零。当边际贡献等于零时，产品价格等于其变动成本，这是产品价格的底限，也是产品价格的最后防线，任何人、几乎在任何条件下都不能突破。此时企业亏损的是固定成本，当企业运行到诸如无力更新固定资产等重大投入时，其生命也就终结。现金流逐步减少，企业慢慢萎缩，河道逐渐干枯，其情形类似于“安乐死”。
应当指出，仅仅满足以上分析是远远不够的，如果将司机在途中的订价策略拿到企业作常规产品订价之用，则更是大错特错了，你见过司机在出站前售过八十元一张票的吗？注意！以上方法只适用于象表弟夫妇这样的特殊订单。那么，什么是特殊订单？它与常规订单又有何区别？
还是以司机为例：
首先，如果司机决定（有时是车站规定）在当日七时整发车，则七时前即客车离开车站前为常规订单，七时后即客车开出车站后途中带客为特殊订单。企业中有如在生产计划以及与生产计划配套的各种资源作出安排前为常规订单，在生产计划执行过程中追加的订单为特殊订单。
其次，客车尚有空座或在客车允许的承载范围以内。如果超载，可能受到交管部门的处罚，当处罚额度超过追加乘客车票收入的额度时，司机会作出逆向选择。当企业生产计划作出安排后生产能力尚有闲置或在生产能力允许的范围以内时，也可承接这样的特殊订单。
再就是相反的情况，即当生产能力已经饱和时，特殊订单价格可能比常规产品价格还要高。这是因为企业为了生产这笔订单，不仅打乱了正常的生产秩序，增加了管理成本，而且还要安排员工加班或增加其他投入，甚至使固定成本也发生变化（主要是升高），这种变化是由于接受特殊订单引起的，理应由其承担和消化，况且此时订单承接的话语权掌控在企业。司机客满拒载，或每逢节假日出行高峰，车票价格高于平常，道理亦同于此。
再次，碰到了象表弟夫妇这样讨价还价的客户而司机又不愿舍弃，同时客户愿意也能承受乘车失败的风险。由于对风险的态度不一，加上每个人所处的情形各异，对大多数乘客而言，他们不愿冒险或觉得风险价值太高而得不偿失。况且，由于信息不对称，在讨价还价过程中，司机将占有有利地位。对企业而言，这类客户主要表现为“战略客户”，即对公司持续经营发展和规模效益的发挥、市场战略地位的确立及市场竞争优势的形成有重要影响的客户，企业主要希望通过与其在潜在或未来的合作中受益。或出于市场策略的考虑，有意将客户作为打击竞争对手的武器，可谓现代版之“苦肉计”。
“横看成岭侧成峰”,正反前后各不同；不识成本真面目，只缘动态变化中。车票八十元在客车出发前是成本，在客车出发后是利润。成本和利润有如一枚硬币的正反面，它们在一定条件下相互转化。这就是经济学中的辩证法。
