爱华网国门打开二十多年了，中国企业也与这个国家走过了二十年的风雨同舟路。海尔二十岁了，联想二十岁了，万科二十了……。二十年了，我们是应该驻足沉思一下二十年的得与失。二十多年这个国家取得的成绩让世人惊叹，甚至是恐惧。从刚开始的神秘和不被了解，到中间的妖魔化和“崩溃论”的甚嚣尘上，再到今天的“威胁论”的到处肆虐。别人看到的是成绩，我们体会到的则更多是背后的艰难与困惑。国家如此，个人如此，企业同样如此。当我们将视角从这个国家转移到我们的企业身上，我们或许能看得更清楚。成长本来是一个各种梦想交织的历程。我们试图在时间这个维度上，将这些交织的梦想展开和理顺，去追寻中国企业的成长足迹，了解成长的得与失，尽管它有点困难。
一、 纷杂的梦——这是个梦想起飞的时代
把记忆拉回二十多年前，当国门打开，我们才发现外面的世界远非我们想象中的“一片水深火热”，反倒觉得自己成为这个世界的“另类”，被时代和世界远远地抛在身后。开放让我们在历史与世界、时间与空间的坐标上找到自己的位置。我们已经错过得让我们再不能错过了。于是乎我们追赶，这时才发现身上背负太多。所以我们就改革，改革就是松绑，改革就是变一人思考为大家齐动脑。于是梦想起飞了。国企通过承包、租赁等方式开始自己的“重生梦”。乡镇企业更是得天时、地利与人和而异军突起。个体私营企业也“怯怯懦懦”地登场了。许多体制内外的年轻人开始了自己的激情创业。曾经的南德集团等等和今天的联想、方正、海尔、华为、德力西、正泰等，不论是身处体制内，还是体制外，或者体制边缘都纷纷开始了自己的梦想创业。这个时期也产生了曾经名噪一声的明星，如年广九、马胜利、牟其中等等，还有今天可以被称为中国企业界教父级的柳传志、张瑞敏、李东生、倪润锋、王石等等。不管开头多难，幕已经拉开，演员已经上台了。
回顾这段历史，使我们认识到中国民族百年来求富求强梦所迸发出来的创造力。今天，我们就能以“不以物喜，不以己悲”的心态看待中国企业的问题。今天我们的企业所遇到的问题和困难不比二十年前多，二十年都能走过，所以下一个二十年同样也能走过，而且与二十年前相比，今天有了更多的人在关心中国企业的成长。所以，只要给予以合适的土壤，我们也能像世界一切优秀民族一样，创造出世界级的企业。
二、 合资梦——傍个大款
这是个狼纷至踏来的时代。“将欲取之，必先与之”。于是我们就用政策引投资，资源换投资。为鼓励外商投资，我们对外商投资给予诸多优惠政策。同时，为防止外资对国内产业的冲击，我们又对外商投资设置了一些限制条件。冀希望以优惠的政策和丰富、廉价的资源换得我们想要的技术和经验。其实我们想做的是另外一个梦：技术梦——学一技之长。但在实力悬殊的情况下，在地方“内斗式”的招商引资的竞争下，以“外商投资多多益善”、“靓女先嫁”的指导思想，不顾整体利益，争相“傍大款”。尤其是在1992年，我们提出“用市场换技术”的战略后，各地对外资敞开大门，竞相给予优惠政策，外商投资迅猛增长。2004年我国接收外商直接投资600亿美元以上，是80年代平均水平的10倍。我国已成为世界第一外资流入大国。但我们也失去太多。日本家电曾橫扫中国市场，至今仍盘踞在高端。日化、数控机床、饮料、胶卷、芯片、医疗器械、制药、啤酒、电子等许多行业几乎被外资垄断。轿车行业更是被保护了五十年，合资了二十年，至今还是个扶不起的“阿斗”。加入WTO后，还有许多让人堪忧的行业，如金融、零售、运输业等一大批第三产业。至于换回的技术有多少，又是什么，看看丢失的市场就知道了。就像女孩子傍大款，收获的教训永远比经验多。中国企业同样如此。如果教训也算一笔财富的话，那也值。今天我们回望这些让我自豪的二十岁企业走过的路时，我们发现他们绝大多数并不是在“合资”的大树下成长起来的。当然也有合了资，没有被吞掉的，其中的代表当数娃哈哈。娃哈哈与法国达能合资，但坚持必须打自己的品牌,必须由自己全权管理，从而赢得了技术和资金，更赢得了尊重。今天，娃哈哈没有一个外方管理人员。
合资的路还要走，但“前事不忘，后事之师”。今天，我们走出对“合资”的一厢情愿的梦幻后，合资企业给我们留下的是什么？我们想就两样：学习的人和人的学习能力。合资企业是中国人学习先进的管理方法和制造技术的最好学校和标杆，给了我们近距离学习的机会和模板。更为重要的是，在这场博弈中，我们提高了学习能力，我们的企业变得更积极主动了。在我们没有“毕业”和“成人”之前，这是我们从“合资梦”获得的最珍贵遗产。
三、 产业报国梦——用低价赢回尊严
九十年代中期，面对丢失的市场，一批企业站起来呐喊了。喊得最振奋人心的当数长虹。当年长虹面对洋彩电的攻城掠地，以一句“以产业报国，以民族昌盛为己任”的广告语，不但对内实现了凝聚职工，振奋斗志，对外宣传了企业，提高百姓对国货的信心，更以稳健的步伐，凌厉的价格攻势，带领中国彩电企业赢回市场，为中国彩电赢回了尊严。今天我们对困难重重的长虹之所以还冀于厚望，是因为在我们心中还留着当年长虹的霸气和带给我们的自信。另外一个让国人尊敬的企业：格兰仕同样用低价阻击了洋品牌的进攻，为自己赢得了尊严。正如在格兰仕的《企业文化序言》里有一句：“一个为民造福，高举旌旗，以铮铮铁骨捍卫民族尊严的企业”。他的铮铮铁骨为他赢得了“价格杀手”的称号。还有一个可以称得上教父级的企业——联想。联想二十年“立足中国本土市场，在与国际强手的竞争中初战告捷，取得了在中国及亚太市场的领先优势。”这是在联想二十周年纪念大会上，柳传志总结联想二十年的四大重点成就之一。联想的“初战告捷”正是在当年的“扛起民族计算机工业大旗”的产业报国口号下，依靠低价和辛勤耕耘换来的。展望下一个十年，柳传志给联想树立的愿景是“以产业报国为己任，成为一家值得信赖，并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股企业”。华为同样依靠可靠的技术和低价在国内收复失地，塑造了自己“土狼”个性，并在国际市场与对手短兵相见，攻城掠地，赢得了对手的重视和尊敬。
当我们把镜头拉得再远些，更宏观地看今天中国企业所取得成绩时，可以归结两点：产业报国的理念和低成本带来的价格优势。今天“产业报国”已经成为许多中国企业的企业理念。如三九集团的“艰苦创业、实业报国；风雨同舟、共建小康”的企业精神。在这个国家竞争归结为企业竞争的时代，我们有理由相信产业报国的理念会促生出更多令世人尊敬的中国企业。但如何走出低成本优势带来的暂时的虚幻繁荣，在更高层次上与对手竞争却还是中国企业要思考的。彩电、空调、手机等行业的竞争现实已经说明这个道理。幸运的是中国企业已经开始行动。最近彩电企业的举动已经证明。
四、 打造民族品牌梦——养自己的儿子
让我们先看看一组数据：
据联合国工业计划署统计，全球共有8.5万种品牌，其中90％以上被发达国家和新兴工业化国家所拥有。而名牌占全球品牌比例虽然不到3％，但是名牌却拥有40％以上的市场，名牌产品的销售额占了全球销售额的50％。2004年，我国国民生产总值达到了136515亿元。据统计，这其中品牌所创造的总值不到20％。但是在美国国民生产总值中，品牌创造的价值占到60％(CCTV?焦点访谈?当务之急——品牌?中国，2005-02-13)。
市场丢了可以再夺回来。走过“合资”的狂欢后，我们发现我们失去的不仅仅是市场，还有民族品牌。通过合资达到控制和消灭我们的民族品牌，最后控制市场才是外资的战略目的。让我们看看我们失去的民族品牌：活力28、熊猫洗衣粉、美加净牙膏、中华牙膏、浪奇洗衣粉等等。还有许多我们不知的就被合资扼杀在襁褓中的民族品牌。另外，更为严重的是我们百年字号和在国内知名的民族品牌在国际市场上还遭遇被抢注的厄运。例如，在我国被列为“国宝级”保护的“一得阁”墨汁，却被日本人抢先注册；红塔山被菲律宾的一个厂商抢注；“同仁堂”、“宁红减肥茶”、“恒源祥”、“大宝”、“小护士”、“镇江香醋”、“雪中飞”等都被遭到抢注。德国西子公司更是一家抢注了我们七个商标：青岛的“HiSense/海信”、厦门东林公司的“Firefly萤火虫”、广东佛山照明公司的“FSL”商标、上海德士公司“ECOLUX”商标、上海奥利玮公司“ORION”商标、中轻青岛分公司“RUBY”商标、广州穗之星公司“GERLITE”的商标。据《IT时代周刊》报道，目前我国民族品牌被外国人抢注高达数百起。
一个大国的经济是靠知名企业和知名品牌支撑起来的。在经历了合资的虚幻和几近肉搏的价格战后，我们的品牌意识觉醒了。一个没有品牌的企业或国家只能沦落为别人的工厂和车间，为别人做嫁衣。一大批企业开始将自己放在世界舞台上打造自己的品牌。走在前列的当数海尔。但我们要从民族品牌上升为全球品牌，还有很长的路的要走。看看下面两组数据就知道这段路会有多长。
2004中国十大最有价值品牌（单位：人民币）：海尔：612.37亿，另外CCTV：608.51亿，宝钢：605.74亿，联想：601.65亿，中化：576.89亿，红塔山：529.68亿，工商银行：472.35亿，中铁工程：451.48亿，中国人寿：427.67亿，中国移动：391.29亿。另外，华为：387.92亿，长虹330.73亿，TCL：320.19亿。
2004全球100个最有价值品牌的前十位(单位：美元)：第一名：可口可乐：673.9亿，第二名：微软：613.7亿，第三名：IBM：537.9亿，第四名：通用电器：441.1亿，第五名：英特尔：335.0亿，第六名：迪斯尼：271.1亿，第七名：麦当劳：250.0亿，第八名：诺基亚：240.4亿，第九名：日本丰田：226.7亿，第十名：万宝路为：221.3亿。
品牌管理是一个系统的战略工程，需要企业做长期的投入。纵观中国企业的品牌管理，问题很多。但最重要的是品牌没有个性，因而就无法与消费者沟通，无法给消费者某种联想，而这都缘于品牌定位不清。同时，品牌建设也是一个社会工程，需要社会各方面的关心。庆幸的是品牌意识不仅在企业界，而且在全社会开始萌生。2005年CCTV的《焦点访谈》节目连续五期报道中国企业的品牌建设，唤起全社会对民族品牌的关注。各地政府也都开始推进本地区品牌建设。企业重视，社会关心，政府支持的品牌建设格局已经形成。我们有理由相信，不久的将来在世界市场上，世人看到的不仅是MadeinChina，还有BrandofChina。
五、 世界500强梦——长大才会被尊重
1999年上海财富论坛的召开触动了中国企业深藏于心的“500强”情结。其实，世界500强很早以前就是中国企业的奋斗目标了。例如，海尔早在1995年就提出进军世界500强。对于中国企业来说，进军世界500强就像小孩渴望长大成人一样，希望对这个世界有更多的发言权。企业像绝大多数有机体一样，成长痕迹都成典型的“S”状。任何一个企业在任何行业里都会面对成长的瓶颈。在渴望长大的刺激和外界机会的诱使下，许多中国企业开始了多元化道路，但这条路走得并不顺畅。许多企业陷入了“多元化陷阱”而停滞不前，甚至轰然倒下。例如，巨人集团在IT行业的赚得第一桶金后，毅然转向保健品行业后，又赚得个衣钵丰满，随后又近似发疯地在房地产业折腾，最后轰然倒塌。年轻的老总史玉柱也经历了“过山车”般的命运捉弄。再如，三九集团在医药行业“功成名就”之时，就开始了疯狂的多元化，最后陷入陷阱而停滞不前。当初叱咤风云的老总赵新先也黯然出局。于是乎一场关于多元化是“陷阱”还是“馅饼”的争论开始了。今天我们关于多元化的争论基本有了答案：不是应不应该多元化的问题，而是怎么多元化的问题。多元化似乎是做大的必由之路，但绝非坦途。更严重的是我们所有进入世界500强的企业没有一家是真正在市场经济中搏杀成长的，都有很浓的国家垄断背景，这就让我们的成绩大打折扣。汲取他国企业的经验教训，中国企业在走向世界500强的道路上至少要思考以下几个问题：一是做大与做强的关系。“世界500强”是一个大与强的辩证。“大”并不是“强”，但“不大就一定不强”。与做强相比，做大似乎容易得多。从“大”到“强”，中国企业还要走很长的路。二是多元化与回归主业的关系。回归主业是目前世界企业经营的一个潮流。但渴望通过多元化做大的中国企业，如何处理与主业经营的关系还需思考和实践。从目前中国企业的实践来看，这个关系处理的并不是很好。例如，国人自豪的海尔的多元化道路就并不成功。联想也在经历了激情般的多元化实践后，被迫回归老本行。相比之下，TCL的多元化道路似乎更成功些，但离真正的成功还差很多。三是做大了以后，怎么办。这看似不是问题的问题却是现实问题。我们担心的是当达成目标之后，中国企业会失去前进的目标。比如，海尔早在1995年提出进军世界500强，但当海尔越来越接近这个目标的时候，反而对此失去了兴趣。张瑞敏曾对此发表过这样的看法：“当时提进军500强，只是一个目标，这对振奋大家的斗志，凝聚大家的精神有重要作用，没有目标，就不知道走到哪里去了。在做的过程中，就不能天天喊这个，现在海尔离这个越来越近了，再喊就有负作用。”今天的海尔的目标是“成为国际化公司”和打造世界名牌。这样的问题也困绕着联想。在联想成功收购IBM以后，柳传志坦诚以后联想确实会觉得缺点什么。这应该是中国所有企业长大的烦恼。
六、 国际化梦——寻找更大的舞台
“引进来”是为了更好地“走出去”。在经历了二十多年的请“先生”，拜师学艺后，中国企业像一个读完乡村私塾学校的学生，渴望走出自家的一片小天地，看看外面的世界。尽管这还需要学习，但与以前的学习相比，显然有质的不同。
走国际化道路，成为“世界级企业”是中国企业在二十岁生日给自己选择的新目标和新课题。正如柳传志在收购IBM后说：联想只能走出去，除此之外没有其它办法。在这个目标下，海尔开始了自己的“先难后易，三分天下”的战略布局；以TCL为代表的中国企业则走“先易后难”的国际化路子；华为则是依靠其可靠的技术，首先以低价策略在发展中国家抢占市场；长虹则走的是出口产品的国际化道路。在经历了前阶段的产品出口和合资建厂后，并购已成为中国企业加速国际化的主要手段。海尔从2001年并购意大利的一家冰箱制造工厂到今天试图并购美泰克，海尔海外收购的步伐越来越快，手笔越来越大。TCL则一连收购德国施耐德电器、汤姆逊和阿尔卡特等一大批外国公司，令人应接不睱。华为则在一系列的海外布局后，意图通过收购英国马克尼实现战略转型。联想收购IBM则为中国企业实现国际化提供了一种新的探索。
中国企业今天在国际市场的收购让世人看到了昨天日本企业的影子。但今天中国企业的国际化道路似乎要比当年日本要困难得多。我们应该意识到中国企业国际化道路上的诸多困难和障碍。首先，我们要清楚应该收购什么。一个企业就是研发、生产和营销三大环节，生产的优势在国内，剩下两个才是我们应该收购的。前者，做得比较好的是华为，而后者则是中国家电企业。当然还有许多企业收购国外的资源。其次，对外国游戏规则的了解，是中国企业海外收购应该补的一课。第三，管理团队的建立，是靠内部培养，还是外来空降。第四，对被并购企业的消化和融合，这其实才真正考验中国企业的胃口。这种整合最重要的文化与价值观的融合，这其中涉及跨文化管理。一句话，中国企业还需要过管理坎。仅靠一两件看家本事是走不完国际化道路的，中国企业需要的是在国际化的道路上打造出自己的核心竞争力。技术不是核心竞争力，品牌也核心竞争力，渠道与花样翻新的促销手段更不是核心竞争力。“大道无形”。今天中国企业需要将多种要素凝聚成核心竞争力方能在世界大舞台中站稳脚跟。
七、 结束语
在国门洞开的时候，有位智慧的老人四视四周，告诉我们发展已经成为这个时代的主题，只有“发展才是硬道理”。二十年一路走来，这个道理已沁入国人的骨髓，成为这个民族细胞的一个基因。竞争是残酷的，但也是我们需要的。家电与轿车行业的正反现实已经证明了这个道理。今天我们还在被别人怀疑和提防，我们需要别人的理解与尊重。理解需要时间，但尊重是靠自己赢得的。二十岁是个充满希望的年龄，也是个彷徨、失落的年龄，中国企业剩下的不是和对手竞争，而是和自己竞争。与二十年前相比，我们有了更多说话的资本和底气。在我们回首二十年走过的路时，我们需要自豪和骄傲，更需要清醒和实干。愿今天二十岁的中国企业，二十年后还能看到，更愿二十年后，我们看到更多的二十岁中国企业。在成为“世界级企业”的目标指引下，我们希望看到更多走在“条条大路”上的有个性的中国企业。
这时，我们想起了拿破仑说过的那句话：“中国是东方一只沉睡的雄狮，但愿这一只睡狮永远不要醒来。当它醒来之时，世界将为之震颤。”今天我们不但醒来了，而且清醒得很。至于后果，世人自有评说。
