爱华网基于计算机技术的企业绩效管理（E—PM）设计
杨香豹
绩效管理这一在发达国家企业里炙手可热的概念，在中国众多企业里却发展得如此不尽如人意。一些企业不知绩效管理为何物；一些企业还没有领会到绩效管理的真谛，却开始显示未老先衰的破败之相。在竞争惨烈的现代社会，企业如果不重视绩效管理，稍不留神就会被淘汰。绩效管理水平能否领先世界，也是企业能否胜出的重要指标。
而综观国际众多企业的绩效管理，对计算机技术的深度应用还不够。中国企业能否抓住这一难得的机遇，结合企业本身实际，利用最先进的计算机信息技术，提高绩效管理水平，成为能否在新一轮国际竞争中取胜的关键因素。为此，本文首创提出基于计算机技术的企业绩效管理(E—PM)的概念，希望能籍此推动中国绩效管理的发展。
E—PM的设计理念
E—PM目的更侧重企业发展
每个企业在进行战略规划时，都会提出本企业的目标，并且所有企业都有“制度化”的个人目标或者朴素的员工目标指导。成熟的企业运用KPI的思想或者精益生产等技术手段把工作目标具体化，很多中小企业更倾向于临时工作任务指派。但无论怎样，都有对员工工作任务的要求。E—PM系统认为，企业所提出的战略目标和对每个员工的具体目标，都是工作的基本内容，不是绩效管理的全部，而应该属于基本的工作职责。E—PM应用的目的就是在完成基本工作的基础上，超额完成工作任务、高质量完成工作计划、可持续超额高质量地提高绩效。
以市场部为例，完成销售计划是属于基本工作职责，而超额完成的业绩、在计划的基础上的业绩、完成业绩的质量、和未来业绩的持续发展才属于E—PM侧重考虑的问题。因此，在对市场部门绩效管理的过程中，E—PM系统更侧重对员工进行营销行为时的这些方面进行考评：市场占有率、维护客户关系、开发潜在客户。从一定程度来讲，E—PM系统其实把CRM的思想成为绩效管理的一部分，使CRM真正落实了员工的日常工作之中。
E—PM是一个开放的系统
E—PM的设计理念认为企业的发展必须依靠所有的员工的群策群力，而非单是几个精英“经理人”的智慧。因而，在这个系统中，每位员工的地位和身份都是相同的，惟一不同是工作分工的不同。每位员工在E—PM平台的指导下提升绩效，并参与到E—PM管理的过程中去。这个开放的系统使员工自发地不断学习和创新，从而使企业获得持续发展的核心竞争力。
在设计绩效管理的制度时，员工就可以参与到绩效管理制度的制定的过程中。人力资源部门把绩效管理的制度发布到E—PM上，所有的员工都可以直接参与，进行讨论，提出合理的修改意见。在运行过程中，员工也可以根据实际情况对自己的绩效考评的标准提出申述和疑义。例如，某位员工认为自己的绩效考评有失公平，就可以马上提出反对意见，和人力资源部门以及主管领导进行商议、改正。
E—PM的开放性也体现在它可以根据客观情况的变化，快速调整绩效管理的战略。例如，在企业提供的产品或者服务需要快速更新换代时，E—PM就可以促使企业人员快速完成企业的愿望。绩效管理系统不应该是一成不变的静止、僵化的体系。建立了E—PM体系也不等于管理工作一劳永逸。外部变化的经济、政治、技术、社会环境对企业的绩效管理不断提出新的要求，开放的E—PM系统可以随时根据外部条件的变化，进行调整。
E—PM是一个工作量化的系统
绩效管理最难的事情就是不能把工作进行科学地量化，而绩效管理却可以把工作进行细致入微地量化。在这个平台上，人力资源部门会把企业考核的项目提供给员工，把后馈式的管理变为前馈式管理。员工就可以根据自己的工作职责的目标进行自我管理。
在以往的绩效管理过程成，量化的工作分配和工作反馈往往要花费众多的时间和精力，是人力资源部门头痛、员工埋怨的事情。而E—PM系统使每个员工都参与到自己的工作量化的过程中，明白自己需要做的工作，使工作量化可以高质量执行。E—PM把员工量化的工作内容发布给部门和员工，各个部门和员工可以做到每天都可以对工作进行量化：考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。每位员工每天都可以用几分钟的时间对自己当天的工作进行反馈，使人力资源部门和主管领导可以随时掌握员工的绩效情况，具体到每天、每一件事情。仍然以客户部门为例，工作量化的一个重要维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，客户部门的岗位而言，客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合企业长远发展的要求。
E—PM是一个兼容的平台
E—PM不但会使绩效管理工作更加科学，也可以使别的管理系统发挥更大的作用。为什么要管理企业及企业内员工的绩效？目的显而易见：实现企业的战略目标。绩效管理系统同企业的战略、组织架构、企业文化等众多的方面息息相关，密不可分。相当多的中国企业在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林的绝路。而E—PM系统却是克服了传统绩效管理的弊病，把绩效管理融入到企业管理的各个方面。
在和别的管理软件的配合应用上，E—PM也倡导兼容的思想。综观很多企业管理软件系统，它们的兼容性都不强。一些专业软件，出于自身的使用途径，不进行兼容设计无可厚非。而一些大型的管理软件系统却具有很强的排斥性，妄想自己的一套系统代替所有别的软件。他们把很多没有用的元素加入到管理工作之中，结果不但浪费了企业的资源，也冲淡了它的专长。而E—PM平台却是一个兼容的平台，它和所有的专业软件系统和一切借助计算机的技术手段都不冲突。以财务部门为例，财务管理软件可以轻松地植入到E—PM平台的终端。在对员工的绩效进行奖励时，财务部门可以轻松把数据导入到财务软件的工资结算中去。并且可以通过E—PM把员工的绩效工资情况以保密的形式反馈给员工，进行确认。当然，在进行设置时，财务部门需要保密的数据和这个平台可以完全隔离。
E—PM实施前的准备工作
获得企业领导支持
很多企业经营者对于绩效考核体系的导入宣称非常支持，但是由于对绩效管理本身、对绩效管理体系导入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的导入并没有能够形成实质性的支持。尤其是E—PM的设计理念更会如此。
另外，考虑到成本因素，E—PM的实现要占用企业的一部分资源。最重要的是，E—PM的设计思想是基于发动员工，使企业员工参与绩效管理。这样就会使一部分企业主管领导会以“E—PM的实施会花费一定的成本，因此有所顾虑；或者认为绩效管理是主管领导和企业人力资源部门的事情；E—PM不利于企业稳定”等理由加以拒绝。
因此，企业领导应该端正对E—PM的认识。E—PM的实施会花费一定的成本和时间，但是相对于它的收益而言，这些都显得微不足道。E—PM的实施会提高员工素质和工作的积极性，这些都是企业未来发展必不可少的因素。
建立企业的E—PM的计算机系统
建立E—PM系统的第一步是建立硬件系统。一般情况下，企业有完备的局域网。只需要在局域网的基础上稍加改进，就可以建立完备的硬件系统。E—PM的局域网要求尽量使每位员工都可以在计算机上操作。很多劳动密集型的生产企业一般达不到这样的要求。这些企业可以在每个车间建立E—PM的终端。这个终端计算机应该是对工人开放的计算机。车间里的工人可以在规定的时间内进行相应的操作和查询。
接下来就是开发E—PM软件。软件的开发，是一个技术性很强的工程。一般情况下，很多企业都有自己的计算机技术部，负责企业网站、局域网的建设和维护。E—PM软件的开发工作，就可以由人力资源部门和技术部共同完成。那些不具备条件的小企业，可以把这项工程外包。让专业的软件开发公司来进行开发。每个企业都没有成功的模式可以借鉴，管理软件系统的引进也莫不如此。因此，企业不应该购买现成的软件，而应该把目光放在适合自身应用的软件开发上，这样才会使E—PM的软件有针对性，在使用过程中达到事半功倍的效果。在软件的开发的过程中，企业也可以充分利用互连网，使自己的员工可以在世界的任何一个地方都可以参与企业的绩效管理。
进行培训
E—PM毕竟是一个新鲜事物，没有成功的经验可以借鉴，因而，在进行培训时必须在两个方面进行培训。
对员工进行思想的培训。没有员工的积极参与，无论什么样的绩效管理方式都会流于形式。因此，要加强对员工对绩效管理认识的培训。要培养员工参与的意识和对绩效管理的认同，引导他们把提高绩效的认识深入到工作的每个细节。使员工的职业生涯规划和绩效管理系统紧密结合，互相促进。让他们树立这样的意识：绩效管理不是企业强压在他们头上的任务，而是职业生涯不断前进的必由之路。通过培训，要让所有的企业人员明白：E—PM乃一系统，包括绩效制定、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展等一系列的过程，它应该贯穿工作的始终。绩效管理也不是他们的“紧箍咒”，而是他们发展的“新干线”。
对员工进行绩效管理的技能培训。E—PM需要员工要掌握起码的计算机操作知识和E—PM平台的应用。因此，企业在进行E—PM设计后，就应该马上着手E—PM系统应用的推广。
E—PM的实施
建立本企业适合的制度
没有规则，不成方圆。没有完善的绩效管理制度就不能保证E—PM系统的顺利实施。因此，E—PM系统的实施，需要有制度的保证。这个制度应该在全体员工参与讨论后由决策层领导同意，再以明文规定发布在员工可以瞩目可及的地方。
绩效管理制度的指定过程中，应该注重把绩效激励和惩罚的部分写进去。E—PM的设计思想，是鼓励员工高质量完成工作任务，鼓励的方式就应该在绩效管理制度中明文规定。比如，如果某位员工高质量完成了绩效指标，在绩效管理中获得了比较高的分数，那么企业就应该给予这位员工物质或者精神奖励。在进行奖励时，奖励的方式也可以由员工通过E—PM自由选择，使激励发挥最大的作用。如果E—PM记录他的能力不断得到提升，那么企业就应该提供给他更大的发展机会。而那些没有完成绩效的员工，在进行考核后确定是其自身的原因，就应该给予相应的惩罚：发绩效工资、降低职位等。
明确分工
E—PM必须进行明确的分工。即每个人都应该明白自己在绩效管理过程中担当什么角色，应该完成什么任务。目前很多中国企业绩效管理过程中存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。很多时候，对绩效管理齐抓共管，这从某种意义上反映了绩效管理责任的不明确。出于同样的原因，一些对本企业绩效很重要的工作又处于没人管的状态。所以职责清晰，权责明确不仅是做好绩效管理的前提，也是企业各项管理工作的基础，它是企业高效运转的可靠保证。
所以，在E—PM系统中，管理模式是主管领导对整体绩效结果负责，人力资源部对流程、实施等负责，部门经理对本部门绩效管理的情况负责，员工对自己的绩效行为负责。E—PM明确规定主管领导和部门应该提供那些服务来促使员工实现绩效最大化，避免了以往绩效管理的弊病。
监督E—PM的运行情况
每一种新的管理技术的应用，都会遇到很多挑战，E—PM也不例外。特别是E—PM运行的初期，需要企业相关部门密切监视E—PM的运行情况，发现问题时及时汇报，进行解决。
技术人员应该负责对计算机系统进行监督。因为E—PM把绩效记录、考评、反馈具体到了每一个工作日，因此，E—PM的计算机系统应该保证每天都可以正常工作。技术人员应该对每台计算机的情况进行定期或者不定期的检查，经常进行杀毒和硬件检查，防止E—PM终端的工作忽然停止。
人力资源部门应该密切监视企业员工的执行情况，及时掌握员工的情绪和执行情况。如果有员工没有按照要求进行操作，人力资源部门应该马上进行纠正。如果员工产生抵触情绪，绩效管理部门应该联合其主管领导马上对其进行批评教育。人力资源部门应该对员工反馈的数据及时进行检查、备分，以防意外情况的发生。
“欲成其事，必先利器。”每一种先进管理技术的正确实施，都会产生源源不断的成就。企业如果能正确使用E—PM系统个借助最新科技的新型管理系统，一定可以使自身的发展插上翅膀，极大地加快发展的速度，在行业中立于不败之地。
