爱华网作为一名onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理从业人员应该经常思考“如何体现人力资源管理工作的价值”这一问题，只有将这一问题想清楚了，人力资源管理的工作做起来才有意义。简单地说，人力资源管理工作就是要创造价值，通过帮助业务部门实现价值来体现人力资源管理工作的价值。那么，怎样才能创造价值呢？我将它总结为“一个核心思想，三个层次”。一个核心思想，即：客户意识、满足需求、关注结果。既然人力资源管理工作的价值是通过业务部门来实现的，人力资源部就要真正将业务部门当成自己的客户，就要了解业务部门的需求。只有有了这种客户意识，满足了业务部门的需求，才能真正体现人力资源管理工作的价值。而由于人力资源管理工作中，事务性的工作占据了大量的时间和精力，因此很容易陷入到工作的过程中，而忽视了结果。所以在工作中，一定要时刻关注结果，看看每项工作的结果是否满足了业务部门的需求。只有了明确的结果导向，才能时刻关注人力资源管理工作的价值。这个核心思想是要从“三个层次”来实现的，即老板、业务经理、员工，代表了三个不同的群体，他们的需求及关注的结果是不同的。aihuau.com老板关注公司最终的业绩。如果公司的业绩不好，其它什么都谈不上。因此，人力资源部门的负责人要关注公司的老板在想什么、从哪些方面能够帮助公司达成业绩。当然，老板也会关注企业的战略发展方向问题。业务经理关注的是自己部门的业绩指标是否能完成。因此，人力资源部就需要考虑看从哪些方面能够帮助业务经理完成自己的业绩。也许是招聘、也许是培训、也许是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理等等；不同的业务部门可能需求不同，不同阶段也可能需求不同。这就需要人力资源部要时刻关注业务，了解业务，了解业务部门正在做什么，遇到什么困难，需要什么帮助。员工主要关注的是自己的个人业绩指标及职业发展等。因此，人力资源部就要考虑从哪些方面能够帮助员工完成自己的业绩，帮助员工成长。我认为，只有真正帮助业务部门实现他们的价值，人力资源部的价值才能得到体现，也才能将所谓的战略人力资源管理落地。如何体现人力资源管理工作的战略地位，如何将战略人力资源管理工作落地，最切实可行的方法就是从了解业务入手。只有时刻关注不同业务部门的工作重点，他们所关心的问题，他们的需求，并由此着手帮助他们，才能真正体现人力资源管理工作的价值，也才能最终体现人力资源管理工作的战略地位。那么怎么才能做到“一个核心思想、三个层次”呢？人力资源管理工作，应该要符合80/20原则的，即：80%的时间和精力，是在做事务性的工作；20%的时间和精力，是在做有价值的、创造性的工作。但现实中，由于事务性的工作太多，往往容易忽视20%的部分。如果将人力资源管理工作划分为战略层面和操作层面，则20%是体现在战略层面，人力资源管理工作的价值也是通过这部分来体现的。不过，80%部分是基础，如果没有了80%部分的操作层面，则战略层面也无法实现。20%的工作确定的是80%工作的方向，是对80%工作的指导。通过有效的HRM体系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和质量，以便更有效地发挥20%的作用。将20%的时间和精力关注在“一个核心思想、三个层次”。如何建立有效的HRM体系，我个人的体会就是要在实际工作中不断固化，通过流程、制度、表格等，不断将HRM各个操作层面的工作固化下来。
这个固化的过程，前提要搭建一个完整的HRM框架体系，其实就是包括常用的模块：招聘与甄选、培训与发展、职业规划、绩效管理、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理、员工关怀等，然后结合企业的实际工作情况的开展，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。这些固化的基础工作做得越完善，对HRM日常工作的支撑力量越强、越能提高工作效率和质量。有了这个强大的HRM执行体系，不仅能够提高日常工作效率和质量，还能够将更多的时间和精力投入到20%的工作中，从而更好的体现人力资源管理工作的价值。“固化”是一个循序渐进的过程。绩效管理是企业管理中非常令人头疼的难题，如果处理不得当，那么它不仅没有真正为企业创造价值，反而成为员工和管理者的负担。我们的经验是——循序渐进。从简单开始做，让管理者轻松接受；让管理者和员工理解绩效管理对自己的好处，公司每个月规定直接主管要与每位员工进行绩效沟通，与员工一起来分析、总结一个月来工作上取得的成绩，以及在哪些方面还可以改进，让员工真切地感受到绩效沟通对自己的提升和帮助。绩效管理开始不与薪酬奖励挂钩，让员工关注考核的过程，而非结果，为制度推行降低障碍。 如何制订合理的绩效考核指标，一直是绩效管理工作的重点和难点。我们的经验是——由粗及细。在制订绩效考核指标的时候，刚开始HR要审核，可以粗一些，但要保证考核指标与公司的战略、部门职责等方向一致；以后各业务部门的负责人审核就可以了，可以细化，这样，要调整也只是细节的调整。 在季度onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效考核后，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部会将各部门有代表性的问题记录下来，在合适的时候开座谈会，人力资源部从专业的角度引导大家交流经验，帮助一些绩效管理做得稍差或者新上任的管理者做好绩效管理工作。同时也将绩效管理进行进一步优化和细化。 “固化”不等于僵化，而要以人性化为基础。作为研发型企业，启明星辰技术研发人员的创造力是最重要的资产。在启明星辰公司，研发人员享受着相对较为宽松的工作环境，在中关村软件园启明星辰大厦，专门设计了开放的庭院，有舒适的桌椅，研发人员工作累了，可以推开办公室门，到绿地中休息。同样，公司对市场销售等部门的员工在着装上有一定要求，但对研发人员的着装不作要求，并且对研发员工实行相对弹性的上下班制度。员工自己的生活不愉快，工作也会受影响。高学历员工特别需要被尊重，需要公司平等的气氛。 另外，如果公司在招聘一个急需人才的时候，发现对方要求的薪水超过了公司岗位的薪资范围，我们一般会进行市场上的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬调查，如果发现差异确实很大，会将新员工超过范围的薪水调整到公司的整体薪酬体系中来。为了让公司的薪酬具有持久的竞争力，公司每年都会进行调薪，并对老员工有长期激励措施。毕竟，合理的物质报酬还是很重要的。 通过建设制度和体系“固化”人力资源管理。因为只有这样，才能为人力资源管理工作打下一个良好的基础，也只有这样，才能将公司吸引人才、激励人才、关心人才等人力资源管理的宗旨落到实处，才能充分体现公司对人才的凝聚力。在人力资源管理工作中还有一个误区，即根据公司战略来确定人力资源管理工作。其实，仅根据公司战略来确定人力资源管理的工作是不够的，还需要结合员工的实际状况、了解员工的需求。2007年度北京中关村IT专业人士协会做的人力资源状况调查显示，有好几项指标都存在企业与员工看法不一致。如，企业认为员工需要技术等业务方面的培训，而员工则表示需要管理、外语等方面的培训。产生这个差异的原因，我们期望通过每年一次调查的数据对比，更深一步地了解和分析。也许是员工对公司的战略了解不够，但至少说明在一定程度上，公司对员工的需求了解需要加强。只有真正了解了员工的需求，才可能在必要的情况和有条件的情况下，引导员工的需求。因此，在建立HRM体系时，要充分考虑到企业的实际情况及员工的需求，只有当人力资源的各项工作让员工感觉到是符合他们需求的、他们是受益的，才体现了人力资源管理工作的价值。人力资源管理工作的价值结果也是有一定的表现形式的，主要分为两大类，一类是分析报告、一类是各种宣传活动。通过人力资源各项数据及人力资源情况的分析，揭示其中的规律，发现其中的问题，能够为公司各业务部门及战略提供有效的决策依据。对各项有意义的人力资源活动的宣传，一方面可以对人力资源管理工作的价值进行提炼和小结，另一方面可以更好地得到员工及业务部门的认可，从而为更好地开展人力资源管理工作创造条件。
