爱华网销售代理制由于可以实现生产企业快速资金流，且可以利用代理商销售渠道迅速进入各地网点销售，而代理商可也可利用厂家的产品、技术、区域政策保护而达到赢利的目的，故这是一种对产、销双方都有好处的行为，也为众多厂商而共同追捧。 以下介绍的是一个代理商的一次代理行为。 事件回顾： A经销商地处某省会城市，原为某婴幼儿产品代理商，做的比较成功，可谓是不声不响赚钱于其中，2002年末该公司与另一自然人合作增资，需要增加项目。 X公司原为精细化工企业，携十几年原始积累成果杀回南方，涉足药品行业，由于GMP认证之硬性规定，该公司药品项目不能快速的切入市场，没有销售，就意味着亏损，该公司为盘活南方资产，又有精细化工背景优势，即决定先进入日用化妆品行业，经概念整合，推出一套精油系列日化产品，因季节原因，以洗浴类产品为主，一款皂、一款沐浴露、一款洗面奶，以皂类为市场突破口，定位在商超销售模式，中高档价位，产品生产采用OEM加自生产方式。并于2003年3月初开始了全国的招商活动，3月下旬开始在四大平面相关媒体发布招商信息。 A经销商在看到招商广告后，积极与X公司联系沟通，四月初如愿获得所在地省代理商资格，做了X公司第一个吃螃蟹的代理商。A公司在取得代理授权后，快速的取得了近10家超市及化妆品专卖店的进场许可，于四月中旬开始销售。 由于X公司产品属于概念差异性产品，在洽谈省代理协议时，X公司既同意在A经销商所在地投放十期报媒硬广告，X公司又额外批准1000块卖品香皂，作为广告赠品回馈顾客，以打开市场。四月下旬广告发布后，一时间咨询热线如潮，但因A经销商公司所在地为市郊，一般需要倒两段车才可到达，故热线潮涌依旧，但上门索取赠品者寥寥无几，化妆品专卖店销售额几乎没有，几大超市销售额也是低的可怜。四月末又值非典疫情全国爆发，洗手液、香皂、消毒水等纷呈脱销状态，A经销商与X公司驻地经理协商，迅速上报公司，要求提取两款含有杀菌性功效精油的产品，发布报纸平面广告，以搭乘非典疫车以及上终端导购员引导消费。但此时恰逢X公司因经营惨淡而进行人员洗牌，此事被耽搁下来。但批准了导购员申请计划，五一节前6名导购员通过外聘、反聘的方式全部入店工作，至五月中旬，在有一定广告及导购员情况下，全省近10家店销售额紧为4000余元，经销商信心大受打击，意念上出现摇摆心理。5月中旬末，X公司为掌握市场第一手资料，以及扶植经销商的心态，派以新任市场总监带队的市场开发小组5人进入A经销商所在地强力开拓市场，除携带大批终端物料外，还带了2000盒美容胶囊试用装，以捆绑方式派送，作为买赠品增加促销效果。上架头、堆头、DM、场外促销、宣传单等促销方式轮番作用下，销售渐有起色。A经销商所进的四大地方性重点卖场，X公司品牌的香皂销售额全部排入前三，按理来说取得了不错的销售成绩，但整体销售额的背后，是X公司高额的市场投入，而且整体销量仍未达到X公司的原有销售预计，投入大于产出，市场费用居高不下，至5月末，X公司陆续往回抽调人员，至6月末，当地除保留一名城市销售主管外，全部销售人员均被调回公司，商超销售额持续滑落，双方进入冷对时期，2003年末，A经销商盘货退货，双方合作结束。
事态原因分析：
造成双方最终不欢而散的原因，不仅在X公司上游产品策略上有原因，A经销商在代理过程中也犯了一些错误，暂且抛开X公司产品、渠道策略定位不谈，深入分析下A经销商的问题。 一、 急于求成： 因A经销商2002年增资合股，急需有新的产品增加品项以创造效益，故在心态上有急功近利浮躁心理，产品选择上主观意愿性比较强。没有仔细分析自身渠道、客户、经验等方面优势，简单的以“我以为……”就可以了，主观性强，对事情发展中遇到的困难认识不足。 二、 未仔细分析产品、公司策略定位： 在合同谈判过程中，A经销商也做到了对X公司的上门考察，但过于流于形式，没有仔细查看公司整体状况，猜摸X公司真正意图，但A经销商在谈判合同上，注意了对X公司本地化广告投入的要求，但未做好广告延续性的充分利用，不仅浪费了宝贵的市场启动费用，更打击了自身投入的积极性。三、 坐、等、靠、要思想严重
A经销商在市场启动费用上自身未有任何额外投入，只是按照合同规定的额度垫付了部分费用，但其实定位于商超的商品这个费用额度比例其实仅够商超一次性进场费用，及短期内的销售维护费用。但如若出现销售不畅现象，就会出现销售维护费用缺口，大多数的经销商此时一致的做法是跑厂家要额外支持，而厂家则会采取顺水推舟的做法，让其继续回款，已支持平衡费用，对厂家而言，这是销售开源了，但就经销商而言，却没有任何节流的效果。 A经销商在产品进入超市销售不畅后，也主动的要求X公司驻地经理向公司报告，反映问题，但却没有发挥自身熟悉当地情况、自身渠道优势的优势而主动提出本地化的适销方案，而是单纯的等X公司下方案来解决滞销问题，其实不论是X公司还是其他别的公司，都不可能做到对全国各地销售具体情况了如指掌，且为了平衡各地经销商情绪等，只能出台框架性的销售政策，此类政策如果不加本地化润色，其实很难取得根本性的销售促进作用，这个本地化的润色任务，一般都是厂家驻地经理的任务，但如果这个销售经理不负责任呢 ？或能力有限呢？解决此类问题的根本之道还是转变惯有思想，变被动等待为主动出击。作为经销商、投资人，资金实力只是第一个需要具备的条件，更多的还是要靠经验、渠道、自信、责任心等自身优势，进行有效整和，方可能有一番作为。谨慎定位自身，经销商只是厂家销售渠道的一个环节，对厂家而言，经销商是厂家的一个特殊的业务员，如果想要有长期发展，就必须抛弃等、靠、要思想，变主动争取，由“要”向“出”进行转变。厂家心目中的经销商最好是资金提供商、物流商，但如果一个经销商真的做到这些了，那他也牢牢的被厂家牵制住了，经销商只能寄生在厂家的外围，心甘情愿的当搬运工了。否则的话，经销商就必须要有自己的思想，自己的操作模式，并能迅速的转换自身位置。 四、 终端选择缺乏目的性、作秀心理强。 经常在招商过程中听到某些经销商说这样的话：“你们厂家给我×××支持，我保证在几天内进多少多少场”，但其实这虽然是经销商的地域性优势，但绝不该是以次换取代理资格条件的砝码。大家都清楚商超的大力发展，上游供应商对他们是既爱又恨，高昂的进场及维护费用，能换回的未必是实实在在效益。将产品定位于商超终端，已经成为一些小的厂家新的圈钱代名词。 A经销商在取得X公司的销售代理权后，随即就展开了进场活动，其中有2家化妆品专卖店是通过电话就搞定的，并买了全年的陈列位、上了促销。此类化妆品专卖店经后期查场发现，其在团购上有很多客户优势，但在产品零售、网点辐射范围、自身店面等有很多的弱势。而另外几家所进的超市中，还有两家属于是传统的百货商场内附属的超市，不仅营业面积有限，而且商场的整体生意都是冷冷清清的，就这样的超市，也照旧买断了架头，上了促销小姐。而在当地较有影响性的4家主力地方性重点超市内，不仅产品陈列面积小，无集中陈列，就连在促销活动争取上也未能取得丝毫进展，一遇到实际性的承诺保证，即停下来，观望厂家态度，不能主动化解逆境。 在终端卖场选择、费用使用上，以容易、方便作为了主要的突破口，一味的追求进场速度，忽视了进场质量，而且对先进的场在费用使用上也比较大方，目标性不强，对销售效果差的终端，购买集中陈列，虽然声势上自己得了先，但是效益上却没有丝毫的好处，不仅浪费了宝贵的市场启动费用，更为日后费用缺口埋下了祸根。 五、 过于幻想终端神话魅力 A经销商在进入了这几家超市销售后，只是通过超市的连锁分店进了两个地级市超市，而其余的地级市却并未积极开发，一是因为A经销商本身就是终端经销商，不能像流通经销商那样通过流通网络覆盖全省，二来如果直接对地级市终端进行配送，A经销商势必将要付出高额的配送费用。三来如果采用分销制，则其微薄的利润也不足于维持人员开支。因厂家已将产品定位与商超终端上，故其实厂家在成本核算上，已将商超的运营费用核算进成本中，以零售价6.2折出厂，并且此类定位的产品有一共性，因生产批量的问题，零售价往往高于超市内同类产品平均价格。而有一些代理商看到超市的火暴销售状况，以为只要是能够做到将产品进了场，上了促销员，再做点广告，就可以旱涝保收了。但往往忽略了消费者的点名购买习惯，以及同类商品的终端拦截能力。鲁迅先生说的好：“世上本没有路，走的人多了，也就成了路”。原本非常有差异性的营销招式，因为大家都使用了，也就没有杀伤力了。而一旦超市销售不畅，就会造成终端费用紧张，而且新产品一开始也做不到深度分销，终端是把双刃剑，即可杀敌，又能伤己。
