皮尔森相关分析 H&M,皮尔森家族和宜家交流“苛刻”



“La la la,I just can’t get you out of my head……” 随着国际驰名的澳大利亚歌星凯莉8226;米洛格(Kylie Minogue)的歌声划破上海夜空,全球第二大服装零售商H&M于2007年4月,正式将中国市场纳入了她的扩张版图,在紧接下来的短短数月里,H&M分店的开张犹如雨后春笋,当人们惊讶于这种增长速度时,也完全明白了H&M专卖店总数何以能从2001年的800余家发展到2006年的1345家,遍布欧美亚24个国家,其规模早早超越了意大利贝纳通集团(有意思的是,H&M在上海的第一家专卖店就开在贝纳通专卖店原址),逼近全球最大的时装零售企业,美国的GAP。

史蒂芬将60年前服装小店做成麦当劳

然而,这个庞大的服装帝国在60年前却只是瑞典韦斯特罗斯市的一间服装店,店主欧林8226;皮尔森此前是一名普通的业务员,1947年,他旅行到美国,对一种新式的服装店产生了兴趣。这种服装店有着很高的营业额,并且始终保持在低价位。他从美国返回后,便于同年9月13日在韦斯特罗斯市效仿成立了第一家服装店——Hennes服装店。他将其命名为“Hennes”(瑞典语译为“她的”),因为店内只售女装。Hennes经过了20年的稳步发展。1968年,当公司开始寻求向斯德哥尔摩拓展时,欧林8226;皮尔森收购了Mauritz Widforss(一家售卖猎具及猎枪的零售店),其店面位于斯德哥尔摩。在购得店面的同时,也得到了库存的一批男装。此后,公司将名字改为Hennes & Mauritz(简写H&M)。

1972年,欧林的儿子史蒂芬8226;皮尔森进入公司,十年后,正式接管家族生意,并发扬光大,成为了子承父业的典范之一。一直到2000年外聘职业经理人罗尔夫8226;埃里克森打理H&M以前,公司在这一期间顺利完成了战略转型。H&M的服装定位也在引入“McFashion”(麦时尚)之后,成为奢华评价的统一体。而这一概念的成功引入,不得不归功于家族第二代传人史蒂芬8226;皮尔森,史蒂芬觉得,仅有父亲开创的平价定位对于服装品牌而言是不够的,应该引入时尚和品质。也就是说,把大众平价和奢华多变的时尚结合起来,像麦当劳一样贩卖“时装”。

1974年,H&M在瑞典斯德哥尔摩证券交易所挂牌上市后,化妆品、青少年装、婴儿装,新增加的产品线丰富了H&M的货架,而专卖店也跨出了北欧,进军英国、德国这些欧洲大市场。H&M专卖店的数目已逐步从不足100涨到了200,这家起源于北欧的家族企业正开始呈现出惊人的潜力。

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职业经理人促进H&M疯狂增长

2000年3月,深得家族传人史蒂芬8226;皮尔森经营精髓的埃里克森,在其前任经不住网络热的诱惑跳槽去了一家互联网公司后,正式接任H&M全球CEO一职。

对罗尔夫8226;埃里克森来说,二十年前选择进入H&M是他人生中一次最正确的决定。1987年,H&M希望聘请罗尔夫8226;埃里克森管理其在丹麦的分店时,这位在哥本哈根一家百货商店工作了近20年的职业经理人犹豫思考了一周时间。因为,当时的H&M实在是藉藉无名,就连在百货零售业内浸淫已久的埃里克森,都对这家诞生于瑞典韦斯特罗斯市、在丹麦开了首家分店、拥有40年发展历程的家族企业了解甚少。

但最终,罗尔夫8226;埃里克森还是接受了聘请。理由很简单,他非常认同时任公司CEO史蒂芬8226;皮尔森的经营理念,而且也看到了H&M巨大的增长空间。一如罗尔夫8226;埃里克森所预料的那样,这家全球第二大时装零售企业在过去五年里,销售额增长了72%;税后利润增长了183%,毛利率始终保持在20%以上,这在竞争激烈的时装业里,相当不容易。

在进入H&M十三个年头后,接过权杖的埃里克森萧规曹随,按照董事长史蒂芬8226;皮尔森规划好的发展方向,踏踏实实去执行:削减成本、优化分销渠道、扩充产品线、不断开设专卖店,向海外市场扩展。快速运转的H&M却走得有条不紊。

成本控制,像宜家坎普拉德家族一样苛刻

尽管H&M家大业大、财大气粗,但它的经营方式却是锱铢必较,埃里克森更是如同一位作风朴素的财务专家。别看H&M聘请明星、设计大师、举办令人目迷五色的时尚派对一洒千金,但在一些看起来是“小事”的细节上绝对“抠门”。比如H&M规定,只有在特殊情形时,才能搭乘商务舱和计程车。

从某种程度来说,H&M与同样来自瑞典的宜家简直就是两家孪生公司——同样用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化。一个众所周知的细节是:宜家公司创始人英瓦尔8226;坎普拉德至今开着一辆已有15个年头的旧车,乘飞机出门向来只坐经济舱,被瑞典人叫做“小气鬼”。“H&M很像宜家,”埃里克森毫不讳言地说,“两家公司拥有相同的信念:向大众提供优质低价的产品。宜家的坎普拉德家族和H&M的皮尔森家族多年来一直互相分享经验。两家公司的管理层也相互交流,在拓展海外市场时互相帮助。”

基于成本考虑,H&M很早就放弃了自己生产的经营模式,采购生产主要从位于亚洲及欧洲的约700家独立供应商处,60%的生产量来自亚洲,其余则在欧洲。一般而言,常规款式的时装和童装是在亚洲生产,而量小且流行性强的服装,通常由欧洲供应商生产。“我们在欧洲有许多供应商,它们成本有点高、但交货时间短,这样衣服价格不容易打折,这是一种平衡,”埃里克森说。

  从上海淮海路和香港中环第一家H&M专卖店开张时,门外排起的抢购长队,我们不难感受到这种经营模式的成功,至少对于中国消费者而言,H&M的进入似乎已经期盼已久。

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