爱华网淡出一线的领导者并不放弃思考，时光荏苒，壮心依旧不已。不断变革，开拓疆土，打造世界一流企业，与欧美巨头并肩，在有生之年走得尽可能地远。集体辞职事件让公司又一次成为争议焦点，江湖险恶依旧，明天的华为红旗还能打多久？老兵逐渐远去，传奇依然延续。 谁来接班：后任正非时代来临《基业常青》说：美国的先贤们致力于创建这样的制度：在他们去世之后，还能够源源不断地为美国培养优秀的领袖、优秀的人才。企业也是如此，有些公司创建于百年之前，至今却仍然生机勃勃，比如通用电气。因为他们的先贤建造的是一个能够源源不断制造优秀后继者的组织。那里的传统是，每个总裁都要选拔好几个接班人加以挑选，然后确定唯一的继承人，未选上的人则要离开公司，以防日后出现管理困难。由于人才济济，美国大公司领导层中出身于通用电气的也最多，正是这样的制度确保了公司的常胜不败。在华为的官方说法中，每个员工都可以成为接班人。《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖，叫“全员接班制”。任正非早年就说过：“如果他们（股东们）能够联合起来把我赶走，我认为这恰恰是企业成熟的表现。但就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的发展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是好事。”
尽管华为拥有数以千计的博士，本科以上学位占员工的大多数，拥有出色的执行力，但却缺乏眼光卓著的战略家和成熟的管理者。任正非也意识到了这一点，他经常提起引进外部人才使内部机制永远处于鲜活，但是引进的高层很难融入华为的强势文化中，华为内部成长起来的创业者也很难接纳外界经理人，华为曾经唯一的外来副总裁李玉琢在华为只待了四年。任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。1999年任正非感慨：“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力，结果我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是如果我们不用他们呢，象我们这样的‘农民’”，何时才能革命成功呀。”2000年，任正非又提出：“等公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。几年来，任正非一直在物色接班人，结果却是没有任何确定的人选。aihuau.com对目前的华为来说，在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下，业务发展的战略选择固然重要，但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。任正非在关注战略发展的同时，更持续关注华为内部运作模式的转变。 2005年，华为成立了日常最高决策层EMT(经营管理团队)，由孙亚芳董事长、任正非总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。EMT团队具有最高决策权，作为CEO的任正非也只是执行其决议。华为开始从任正非个人主导型的管理模式走向EMT的管理模式，华为新的使命与战略已经开始摆脱了任正非个人意志，体现出EMT团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。华为EMT成员大都低调而沉稳，在华为内部“接班人”的话题也就此淡化。虽然任正非在有意识地改变自己，想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，但结果完全由华为内部培养的EMT团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队主导仍然任重而道远。华为现在的EMT团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质及领导能力很难达到任正非的境界，谁会成为未来的领军人物仍有待观察。任正非设想的“没有任正非，华为也一样能走下去”不是靠表面上的“集体决策”就能达到的。作为最有个性的中国企业，华为存在自己独特的问题，也有着与众多中国企业同样的软肋。2005年华为对业务部门进行了一次梳理，重组为销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源七大部门，各部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。华为取消了常务副总裁的职位，取消原来的总裁办公会议，战略决策通过公司EMT会议来解决，各个部门之间的日常协作则通过流程来完成。合并了机关部门，整合、裁减了三分之一的一级部门，避免政出多门，减少了基层的工作量，以有效支持未来的发展目标。华为针对不同层面干部进行10%的末位清理，，有93名各级主管自愿降职降薪聘用，目的就是要给真正敢于承担责任、敢于拍板、能带领部门走向成功的干部让出空间，通过人员置换增强企业的活力，以电子流来替代人工的操作，以降低企业运作成本，增强竞争力。 今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛，而且在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。华为对其经营战略进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 为贯彻这种新的战略观，华为基于客户对组织结构进行了相应的调整，专注于客户需求的理解、分析，基于客户需求确定产品投资计划和开发计划。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。虽然华为内部的新任命和调动满天飞，很多员工换了新的岗位，但是却没有掀起什么波澜，整个华为帝国正日益走向职业化，抛弃感性管理，逐步地转入理性管理，昔日激动人心的江湖时代已经远去。随着公司的各项管理变革落地，一切活动都流程化制度化后，华为开始逐步放松了严厉刻板的管理风格，更多地要求各级干部、主管学会灰色管理，无论在经营上，还是在日常工作中遇到问题时都不应以极端的状态出现。华为面临着难得的发展机遇，同时也面临队伍快速扩张、国际化运作、跨文化管理带来的人力资源管理挑战。公司开始全面推动干部和后备队建设工作，启动系统性的干部培训培养工作，一批批来自一线的优秀骨干和后备干部开始了造就未来领军人物的旅程。
