爱华网没有直面死亡过的企业不是好企业，雷厉风行拯救公司，王者之风再次呈现。港湾科技回到华为这个更大的港湾，港湾依旧而世事已不复当年。要跑在跨国巨头前面的捷径就是所有人在新的起跑线前重新开始。强悍的领导者敢于为明天的领先下注，也敢于耐心等待豪赌3G的收益。春去春又回得益于及早的准备，华为并没有在严冬中倒下。通过卖掉安圣电气获得宝贵的现金流得以安然过冬，华为因此顺利度过了2002、2003年连续两年的市场萎缩期。2003年后，随着管理变革的顺利推行和海外市场的崛起，华为迅速扭转了颓势迎来了又一次发展高潮，三年里销售额的增长率分别高达27%、42%、56%。任正非是一位勇于面对并善于改正自己错误的人。吉姆8226;C8226;柯林斯在《基业长青》中写道：高瞻远瞩的公司取得成功，不是因为眼光高明，或者拥有什么武林秘诀，而是基于一个简单的事实：自我要求极为严格。华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断认真反省自己，他多次承认：“在华为犯错误最多的是我。”并努力避免因个人决策失误可能给组织带来的决策风险。内部创业对华为的军心和发展带来了重大的危害。为了挽回损失，任正非采取了许多“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，让很多人又回到了华为，2006年又迎来了李一男等人的回归。aihuau.com尽管在GSM基站上没有多大收益，但是华为在GSM移动增值部分，如综合关口局、移动智能网、GPRS和短消息中心等业务上却获得了意想不到的收获。1999年，中国移动提出了预付费业务的设想，此前手机用户的付费手段很单一，就是通过银行帐户每月定期扣款，但是因为门槛高和付费不方便，必然影响发展低端客户。国外厂商对此响应速度较慢，而华为在很短的时间内就做出了产品，华为和中国移动合作开发的第一张预付费卡“神州行”短短几个月就运行了3000多万用户，一度垄断了国内市场，并荣获2001年度国家科技进步奖一等奖，还受到了东南亚国家的青睐。在短消息领域华为也占据了国内市场半壁江山。今天，中国手机用户中使用预付费卡的人已经占到70%到80%，可以说没有华为，就不能有今天手机的大普及。暂时的放弃是为了长远的拥有。暂时放弃CDMA市场为华为研制3G产品积攒了宝贵的资源，2002年12月华为推出WCDMA产品，头一回走到了市场的前面。同时华为推出的CDMA450产品很快就拿下了葡萄牙等海外市场。即使是使华为受挫的小灵通项目，任正非也在积极补课。2003年，华为进入行将没落的小灵通领域，选拔300多名有丰富开发经验的人员投入到小灵通手机的开发，同时组建了专门面向终端销售的市场队伍，不到半年华为小灵通手机就销售了2亿元，迅速将UT斯达康逼入了亏损境地。当时中国的GSM网络覆盖已相对完善，但由于经济发展不平衡，中西部地区仍有相当一部分偏远区域尚未实现有效覆盖，东部地区也存在着相当多的盲点需要改善。在上述区域建设GSM网络面临着成本较高而投资收益缓慢的问题，针对这种现状华为推出了大功率、低成本基站，满足了运营商扩充边际网的需求，终于进入国内GSM网进而走向世界，到2007年华为GSM的全球市场份额达到21%，并在中国移动GSM集中采购项目中拿下23.6%的合同份额，把曾经失去的东西拿了回来。 2003年华为员工达到1.6万人，由15年前的一家小企业转变为销售额200多亿人民币的大型通信企业，从单一的交换设备厂商转变为综合电信设备商，已成为国内市场的主导品牌之一。经过奋力追赶，华为在技术上已能与国际厂商直面抗争，在程控交换、数据通信、光通信、网络通信、移动通信以及下一代网络NGN方面全面发展，并且创造出一系列的国际标准和前沿技术，产品关键部件均采用自行设计的芯片。华为自主开发的08 程控交换机在全球应用总量近一亿，出口40个国家和地区，与国内曾经的七国八制的情形形成了鲜明的对比。在非典危机中华为向香港和山西提供视讯系统，及时开通视讯服务，为解决SARS患者与家人的沟通、避免SARS的传播尽自己的一份力量。由于很多客户对深圳总部的支持工作有顾虑，因此华为要求各地用户服务工作尽量安排当地人员完成，当确实需要总部专家支持时，必须提前10－15天抵达目的地，在当地完成自我隔离后方可开始服务工作。这一举措消除了客户的顾虑，保证了网络问题的及时解决，也赢得了客户的广泛好评。中国进入WTO之后，电子产品进口关税从13％以上降到3％左右，信息产品甚至零关税，国外品牌有明显的价格优势。它们之所以不本土化，一方面高端技术仍被美国限制进口，另一方面在国内生产也省不了多少钱。国产企业从诞生那天起，就不断地被“激励成长”，一直面对纯粹的竞争关系，适应游戏规则活着，早已经适应了WTO。华为在压力面前努力开拓新的增长点，促进了自身的国际化。2000年全球通信市场泡沫破灭和随后的低迷使得众多国际公司元气大伤，华为却由于任正非的远见卓识和全体员工的努力而得以浴火重生，越战越勇，也为华为走向国际化创造了机遇。中国市场是为数不多的市场亮点，导致国外设备制造商与运营商互相渗透进入中国，单个厂商之间的竞争变成价值链间的大规模厮杀。国内企业并没有得到太多扶持，但是以华为和中兴为代表的本土厂商，在国内市场与跨国公司巨头们的竞争中毫不逊色，并在残酷搏杀中形成自己的生存之道和强劲的竞争力，又为中兴和华为进行海外扩张打下坚实的基础，本土厂商与跨国巨头的战线从国内延伸到海外。早在1994年华为还鲜为人知的时候，任正非就喊出了要和当时引领潮流的西门子、阿尔卡特比肩成为世界电信设备商三甲之一的口号，即便很快意识到理想与现实环境的巨大差距，任正非也从来没有动摇过对这个远大目标的追求。进入21世纪，尽管遇到IT业最严酷的寒冬，华为依然坚持以10％的销售额投入研发并快速响应客户需求，影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在主流领域均表现不凡，而且具备了各有特色的核心技术。
随着计算机技术和通讯技术的迅猛发展，数据通信正成为通信领域新的增长点。华为在数据通信业务上异军突起，与数据通信的国际巨头思科有分庭抗礼之势。2003年思科与华为爆发诉讼大战，一时让全球瞩目，最终以和解收场，但国际通信巨头们开始注意来自华为的威胁，尽管这是谨言慎行的任正非不愿意看到的。与思科交恶成为华为公众形象的转折，并使其品牌的海外知名度一路飙涨。而与思科的和解又为华为赢来了胜利者的形象，一向沉默的华为开始低调而又积极地与公众以及主流媒体斡旋。媒体对华为的言论开始从猜测和不恭更多地转向肯定，开始有国内外知名媒体造访华为并受到款待，虽然任正非本人还是很少出镜。 任正非自己认为华为在全球IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是当时的落后救了他们。落后使华为没有能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。因此华为离成功还很远，产业和市场风云变幻，无论现在还是将来，华为除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。
