爱华网第一大股东风能公司仅持有发行前总股本的20.3%。而且这家成立于1986年的国有企业本身的股权也较为分散，新疆自治区国资委持股为38.93%，表面上看较第二大股东国水集团高出5个百分点。但直属国务院国资委的国水集团还直接持有金风17.5%的股份。这样，国水集团的直接、间接权益相加为24.38%居第一；中比基金以8%居第二；自治区国资委间接持有7.9%而屈居第三；深圳“远字号”投资机构合计持有7%居第四。 金风科技规定重大事项须3/4以上的股东投赞成票方可通过。一般情况下公司重大事项的通过只要求2/3多数，金风科技以3/4为界照顾各方股东利益的倾向相当明显。武钢等30名自然人合计持有28.73%，但这些股东极为频繁地转让和进出说明他们之间不够默契。国务院直属投资公司、合资基金、内地风投和地方国资委四取其二可以形成六对博弈关系。而30位持股的自然人并非一致行动的团队，半数以上人员并未在公司任职。 我们常见到的情况是没有一股独大的“带头大哥”，股东间围绕利益分配的博弈有可能损害公司的长远利益。另外，掌门人持股太少则其权威及所受的激励与真正的“老板”不可相提并论。比如苏宁报价30亿元收购大中，黄光裕直接加6个亿。用不着开会、不用任何人批准。因为他一股独大，赚了赔了都由他一人承担。黄光裕既受到足够的激励亦有绝对的权威。 金风的股权结构也会让谨慎的投资人不放心。上市前筹码就已经如此松动，锁定期过了会怎么样？2008年底，正是机构最需要业绩的时候，金风科技的锁定期却到了，谁能拉得住他们套现呢？在2007年超级大牛市中，中信证券的抛盘被“众人拾柴”地接了过来。2008年底的金风科技会怎么样呢？点评：aihuau.com研究金风科技复杂的股权变换史并非没有必要，一个公司的成长性、稳健性，乃至股价的表现与股权结构有着莫大的关系。尽管美国GE、IBM、GM等公司的股权结构也相当分散，但这些公司经历几十、上百年的运营，早已从人治走向法治，掌握大权的CEO则相当于民选总统。全世界达到此种境界的公司并不多。专业化协作模式 根据有无零部件制造业务可将风机制造商分为纵向一体化（自己生产零部件）和专业化协作（只攒机，零件从外部采购）两种模式。金风科技属于后者：叶片、齿轮箱、发电机、主轴承、控制系统、液压系统、润滑冷却系统甚至机罩、底座都是由外部采购。金风科技的主力产品750KW风电机组制造成本中99%用于零部件采购，人工和用电仅占总成本的1%。中航保定惠腾风电设备公司（叶片）、南京高速齿轮制造公司和重庆风力发电齿轮箱公司是金风科技的主要供应商。 按照惯例，金风中标后可拿到相当于合同总额15%的预付款。这笔款较需付给设备供应商的采购预付款还有不小距离，金风不得不垫资。而外部采购设备到货后金风需付总价的50%，垫资压力最高时可达中标金额的60%以上。直到风机安装、调试完毕后，资金链才得以缓解。2007年上半年，金风科技营业收入为5.7亿元，但零部件外部采购支出却高达10亿元（其中2.5亿元向中航保定惠腾采购叶片）。 这种模式的好处不言而喻：固定资产投资少、技术起点低，可以直接从整机销售中“快速致富”。金风科技利用区位优势和先行者“揽活儿”，零部件（叶片、电机、齿轮箱、轴承等）则从外部采购。这与前些年中国汽车行业盛行的CKD模式（从国外进口整套零部件，拼装成整车后以“国产车”名义进入市场）本质上是一样的。这种经营模式充分利用了外部厂商的资源，降低了技术门槛，减少了资金投入。 2001年，“新风科工贸”变身为金风时的家当有：WTG电厂综合测试仪、风电机组地面检测系统、风电机组功率测量系统……办公设备、房屋合计47万元！算得上是“两把菜刀闹革命”。2007年6月底，公司“家底”也不算丰厚，除9台样机外只有1000万元的设备。 金风科技上市后，并无利用募集资金打造零部件产能的计划。看来它决意坚守自己的专业化协作模式。 金风科技的研发战略也是与其坚守的商业模式相适应的。真正的风机研发离不开风洞，开发一款新车都要进行上千小时的风洞试验，何况“靠风吃饭”的风机呢？另外，造价数以亿计的巨型风洞也放不下直径80多米的风机叶片，只能按比例造个“缩微”模型。用这个模型取得成千上万小时的试验数在“相似理论”指导下建立真实尺寸风机的数学仿真模式，也就是在电脑里造了个虚拟的风机。在此基础上才能设计、制造出的“原型机”再经成千上万小时的现场实验，最终才能设计制造出相对完善的产品。因为风机要在各种极端恶劣的天气条件下运行几十年，世界著名制造商几乎都有因设计缺陷大规模召回产品的经历。只有价值1000万元仪器的金风“科技”其研发能力可想而知。10项已获专利中的9项为实用新型，只有一项“解缆方法”是发明专利。正在申请中的13项中有6项发明专利，主要围绕发电机做文章，可见金风科研强项所在。 表面上看，金风每年投入的研发费用都占当年销售收入的5%以上。但费用的绝大部分用在了样机上，而样机成本的90%以上是零部件采购。《招股章程》披露金风共组装了18台样机，其中9台被作价4157万元列作“主要设备”占设备总额的80%。好比一个攒电脑的小店，每套散件进货价为3000元，全年卖了100套。如果店主将其中50套散件的成本称为“研发投入”，那么小店的研发经费岂不是占到销售收入的一半？店主还可将组装好暂时没有卖掉的10台电脑列为“主要设备”！ 在金风科技成功经验的示范下，中国各地已经冒出数十家风机整机厂。也许不久就会出现几百家整机厂到几家叶片厂、变速箱厂排队提货的局面。点评：
目前中国没有一家风机制造商有能力选择纵向一体化模式，这些新能源事业的先行者也不应受到苛求。按国家有关规划，2010年风力、太阳能发电将占我国发电总装机容量的10%。估计全球石油将于50年内耗尽，风能、太阳能迟早会成为主要能源而非现在说的“替代能源”。在这样一个领域内，没有完整知识产权的企业是难以担当龙头的。金风的机遇和风险 2007年11月22日，中科院发布的《应对挑战——构建可持续能源体系》报告，为我们大致描绘了中国未来的能源结构：我国将从以不可再生的化石能源为主平稳过渡为以可持续能源为主；到2050年，水电和核电将占发电总量的20%以上，其他可持续能源（太阳能、风能）占25%左右。粗略测算，2050年中国总能耗可折算成100亿吨标准煤。那时太阳能、风力提供的能量几乎相当于今天中国的总能耗！更激进的预测来自欧洲：2050年全球一半的能源需求将通过可再生能源来满足。42年，相对于如此天翻地覆的变化只是短短的一瞬间。 从目前的技术看，风力发电是最有可能在成本上逼近火电的新能源。我国疆域辽阔，有大片的沙漠和漫长的海岸线，可以利用的风力资源相当丰富。国家势必投入巨额资金推广风力发电，使中国成为全球最重要的风电市场之一。预计未来5年间，东部沿海、西北、华北和东北等风能资源丰富的地区，将建设30个左右100MW等级的大型风电项目，对1.5MW级风机的需求在2000台以上。金风科技作为行业龙头将会进入风光无限的黄金发展期，这是它千载难逢的机遇。 风电产业链可以概括为三个环节：基础是零部件制造厂，终端是风力发电厂，中间则是金风科技这样的系统集成商。零部件厂有雄厚的资金技术实力。比如1.5KW风机用的叶片直径80多米（扫风面积5000多平方米），其形状的精确度、刚度、挠度都有极严格的要求。小小的车轮重量分布不均都会让汽车跳动，重达60多吨的机组在被大风吹得飞转时如果失去平衡后果不堪设想。 风电场也是旱涝保收的生意。因为国家会根据风电场的造价分析出每度电的成本，在保证风电场投资方在一定利润的前提下制定收购电价（高于火电的部分将由财政补贴）。假如某地政府或某个电力公司要投资1亿元建设一个风电场，计划安装100台1.5KW风电机组。他们自然而然地会想：既然金风科技不过是将买来的零部件“攒”起来（尽管很有难度），那我们为什么不自己“攒”，何必让肥水流走？实际上这种情况已经发生，据不完全统计，中国目前已有50多家拥有大规模机电设备制造经验的本土豪强，准备杀入风力发电的整机制造市场。 国内平板电视生产企业上游在芯片、液晶面板和知识产权方面受制于跨国电子巨头，下游被国美、苏宁们“压榨”的一幕有可能在风电领域上演：几百家整机厂到几家叶片厂、变速箱厂排队，而它们的用户——风电公司却拼命压价…… 金风科技的另一个风险来自产品升级。金风以600KW机组起家，用了近10年才逐步过渡到750KW机型。2007年，首次推出80台1.5MW机组，2008年起将以每年数百台的规模主打1.5MW机型。750KW升级到1.5MW级是质变而不是量变，金风科技新产品大规模长时间使用的稳定性是未知数。金风短暂历史上最严重的质量事故发生在2005年：97台750KW风机中的1/3出现齿轮箱质量问题不得不更换。金风内部人士回忆到：“当时所有的风机都已经吊装完成。我们需要把它吊下来，返厂进行修理，然后再吊装上去。损失非常惨重，直接损失几百万元。”点评：金风科技是幸运的，赶上了世界范围的新能源浪潮。但其核心竞争力不足的商业模式，注定了它的好日子不会持续多久
