爱华网专访交通银行私人银行部总经理陶文 尽管2012年年末中资私人银行的客户资产管理规模已经超过3万亿元，不过巨大的市场空间依然有待挖掘，而加强财富管理和私人银行业务也成为“金融脱媒”和利率市场化的背景下各家银行的共同选择。 与此同时，私人银行发展中的问题依然如影随形：客户忠诚度不高，流失问题严重；产品同质化尚待破解，客户争夺还停留在“价格战”；而表面上风风火火的私行发展多年却对盈利问题“难以启齿”。如何关照当前认清私行的发展阶段？又如何放眼长远筹谋私行业务的更大突破？《中国经营报》记者就此采访了交通银行私人银行部总经理陶文。 中资私人银行商业模式分析 客户价值主张 探索私人银行与分支机构合理的分润机制与比例，避免日后剧烈变革对私人银行发展造成的不利影响。 模式探索：明确利润来源非常重要 客户流失：源于私行与个金服务同质化 《中国经营报》：各家银行的年报都显示私行人数在逐年攀升，但是客户流失问题也非常严重。目前私行客户的忠诚度还很低，出现这种情况的原因是什么？ 陶文：造成私人银行客户流失问题的原因有这样几个方面：一是根据市场调研报告的数据显示，目前有超过60%的中国高净值人士倾向于同时使用多家金融机构进行财富管理，这使得高净值客户在多个私人银行账户间转移资产的情况凸显；二是各家私人银行产品的同质化问题较为突出，多样性不足。产品是吸引客户、留住客户的抓手和武器，目前各家私人银行量身定制的投资规划和产品的设计能力仍有很大的提升空间。 《中国经营报》：所以很多业内人士也指出国内私行实际上就是高端的零售业务，与国外成熟的私人银行还有很大的差距。 陶文：当前阶段，中资私人银行所能提供的服务与零售银行没有本质性的差异，私人银行往往只能依靠更高的回报率或更低的手续费率来吸引客户。这样的业务现状是由供需两方面原因共同造成的。 从市场方面来看，国内私人银行客户大多是从改革开放以后才逐渐致富的创业者，他们对于财富的诉求仍然处于增长阶段。而西方私人银行的一些主要业务，比如资产传承、综合财富管理等并不能成为中资私人银行的主要竞争领域。 另一方面，中资私人银行起源于已经较为成熟的零售银行和公司业务体系。无论是人员、经营理念、方式方法等都受到零售银行和公司业务的很大影响。在私人银行业务发展初期，自我开拓客户资源较少，更多是依赖从零售业务或公司业务发掘并转移潜在客户；再加上私人银行在国内刚刚兴起，在服务提供上可供借鉴的经验相对较少。因此，中资私人银行提供的服务，至少在现阶段与国外成熟的私人银行还有较大差距。
《中国经营报》：在这种情况下，交行有哪些措施来留住客户的钱包份额？ 陶文：针对目前客户资产份额较低及客户流失等问题，交行也在加大力度专题研究解决方案，每月跟踪各分行客户流失率、流失量水平。在细分客户的基础上，针对不同层级或族群的现有客户和潜在客户，通过设计中长期高收益产品，先吸引客户，为客户经理提供后续与客户接触营销创造机会；再通过对不同客户群体的增值服务需求分析提供对应的增值服务，同时向客户提供宏观市场、经济运行走势、大宗商品市场等研究报告，提高客户的依赖度；最后提高客户服务能力，为客户经理形成系统化的财富管理模板，提升客户满意度和忠诚度。 私人银行的重要特征之一就是拥有多元化的产品服务体系，因此，交银私行一方面为稳定的私人银行客户开发专属产品，持续完善和丰富产品体系，此外还运用差异化增值服务，更好地满足客户的非金融需求——身心健康、教育、财富保护与传承是私人银行客户主要的本源需求。 当前阶段，中资私人银行只能依靠更高的回报率或更低的手续费率来吸引客户。 《中国经营报》：针对产品同质化等问题，中资私行如何走出当下的窘境？ 陶文：国内私人银行业务发展还处于初级阶段，除了自身业务发展中遇到的一些问题，比如产品同质化问题较为严重、创新能力有待提高，以及人才队伍建设方面面临挑战、服务人员供需矛盾日益凸显等问题，还有一些制度化和体制化的问题有待突破。 一是相关制度环境有待进一步完善。目前我国还不具备成熟私人银行市场相对宽松、完整的法律环境，尤其是与私人银行发展息息相关的法律制度，如信托、私募、离岸金融、委托理财、个人隐私保护等都缺乏明晰的法律规范。此外，税务制度、外汇管理政策的限制也在一定程度上制约私人银行的业务发展。 二是组织模式对业务发展形成一定制约。事业部制、内嵌式部门设置、直属经营机构是国内私人银行部门主要采取的组织模式，但目前尚未探索出成熟的、适合中国私人银行发展的组织模式类型。现有的组织模式大多是根据职能特点划分的，在这种模式下，银行的部门依据职能各自分工，每个部门都有不同的管理要求和操作办法，这与私人银行以客户需求为导向的特征不符。私人银行业务的特点就是为客户提供综合化的金融服务，需要各个部门之间相互配合，发挥协同效应。此外，传统商业银行的经营模式、考核激励体系等也从不同程度上束缚着私人银行的全面快速发展。 《中国经营报》：你认为最适合私行发展，能够更大发挥出私行优越性和生产力的业务模式应该是怎样的？ 陶文：从私人银行业务的长期发展趋势来看，组织模式还是会向着独立于零售银行的条线式管理模式发展。这不仅是因为私人银行服务与零售银行服务存在着本质区别，更因为这样的模式对于成熟的私人银行来说，有利于建立统一的预算管理、后台支撑、产品/服务开发、市场推广、风险管理及内部控制体系等以进行垂直管理。 其中很重要的一方面就在于设立私人银行专营机构并实行垂直管理，是建立健全私人银行风险管理体系和完善内部控制体系的需要。私人银行业务涉及的产品和服务日益复杂，面临与传统商业银行类似的市场风险、信用风险、操作风险、法律风险、合规风险等；与此同时，由于私人银行提供的产品和服务涉及金融和非金融的众多领域，其风险状况必然呈现出自身的特点。特别是由于我国有关私人银行业务法律法规还不健全，银行采取分业经营，外汇管制等比较严格，从而造成私人银行业务投资范围狭窄，风险对冲难度较大，给私人银行风险管控带来更大的困难。成立私人银行业务专营机构将有利于通过专门的风险管理人员对各种风险进行识别和监控，从而化解和防范传统零售银行和商业银行业务未曾经历的风险模式。 此外，私人银行业务与零售银行业务交织在一起，从长期看，与私人银行业务相关的费用成本开支难以得到科学合理的确认，很多情况下只能采取“一刀切”的方式，按比例在经办分支行与私人银行业务机构之间进行分摊。这种做法将既不利于准确核算私人银行业务的各项财务收支和损益结果，也不利于对营销团队及各分行客户经理开展有效的绩效考核工作。 目前，国内银行私人银行业务从业人员大多数是从“个金”条线走出来的，缺乏精通财富管理、财务管理、国内外金融市场产品和交易、资本市场、保险、税收和移民政策、信托计划等方面的专业人才。未来只有成立独立经营、独立核算的专门化私人银行经营机构，加大私人银行人才队伍的培育和开发力度，吸引和培养具有强大市场竞争力、职业化的私人银行服务和销售团队，才能真正提高私人银行的服务水准。 《中国经营报》：不过从一些银行过往的经历来看，事业部制可能会引发客户资源的内部竞争和分润问题，很多都半路夭折，这种矛盾又如何解决？ 陶文：当下，为了鼓励分支机构的积极性，大部分中资私人银行都将所有的利润核算到了当地分行，而私人银行条线一般只进行影子考核或双算处理，甚至有些银行没有进行核算。但在未来发展中，为了加强私人银行业务线的整合与统筹规划，明确私人银行的利润来源至关重要。所以，即便是在现阶段，也必须不断探索私人银行与分支机构的关系模式、合理的分润机制与比例，并逐步推进，避免日后剧烈变革对私人银行发展造成的不利影响。
