爱华网为什么WMART的员工三米之远就会对你微笑，为什么你的员工却不会？不是因为他的员工比你的员工素质高多少，而是他的机制比你更合理 你凭什么要求你的员工“自动自发”？没有机制，一切只可能臆想而已 当你声嘶力竭地要求员工提高执行力而收效甚微时，反映出的只能是你管理上的无能！
人与人之间的差别关键不在于智力，而在于意识。组织与组织之间的差别，不在于意识，而在于机制。
企业里常常犯一个错误，总是无条件的强调员工要提高意识，把任何错误都归结于员工意识差。但是，却常常受到忽视如何提高员工的意识。
道理非常相似，却常常被管理者混淆。
为什么人与人之间的差别不在于智力，是因为大部分人的智商是相似的，大部分人能发挥和应用的脑细胞的数量也是相似的，但是意识则不同，有的人积极向上，有的人消极懒惰。所谓性格决定命运，就是这个道理。
对组织而言，机制则更重要。是你的机制决定着员工的意识，而不是员工意识产生那种机制。我如果讲员工意识相差不大，你一定会说我在自相矛盾。那么，为什么肯德基的员工表现的优秀，不是因为肯德基员工本身有多么优秀，而在于它的机制使员工显得更优秀。W-MART的员工三米之外就会对你微笑，表现出了以顾客为导向的意识。不是他们员工本身基础意识有多么好，而在于他们机制。我们也常常看到，一个在这个公司里是一条虫的员工，到了另一个公司却成了一条龙。在这个部门怎么看都不象回事，到了另外一个部门却成了人才。其中并不是因为员工个人本来的意识有问题，而在于机制。有的企业机制灵活，能够调动员工的积极性，有的机制僵化，员工积极性不能得到调动。
机制本身是一个内涵与外延很难界定的问题，不要一提到机制，马上想到找一些笔杆子出台一些制度。在我看来，管理者就是要用管理手段解决管理问题。不同层次管理者眼中的机制可以不同，高层可以是公司层面的制度安排，可以是公司理念的提升，战略的确定，而基层可能就是一次活动的组织。运行管理手段，根据组织的特性，以达到组织目标而开展活动，应该是各级管理者眼中的机制。
本质上来看，企业中许多问题并非员工意识的问题，而是管理者不会运用管理手段的问题。由于组织中机制僵化，导致组织中出现了所谓的员工意识问题，意识问题又影响到生产率。员工意识问题只是表象，不是本质。企业高层管理者，不知道如何建立起公司共同遵守的价值观，更不知如何将价值观在企业中得以传播；企业中层，面对员工管理上的难题不知如何解决，便想当然地希望员工能够全力以赴，“以厂当家”。经济学中常见，任何获得都是有成本的，凭什么你不付出成本就想获得收益。如果真希望员工以厂当家，那么就必须对此进行合理的制度安排，使员工能够“自发地”以厂当家。“自动自发”不可能听凭自然，空穴来风，它需要你的制度安排。
某一个公司希望员工能够提高市场意识，最重要的表现就是在外地做项目时，能够努力捕捉市场机会，争取做项目时也能开发点其它订单。大会强调，小会强调，年年强调，最后还是没有。我讲，你凭什么要求员工除了本职工作之外再去获得订单呢？公司声称，这是每个人的义务。管理者之所以是管理者，就在于能够用管理手段进行管理问题的解决，而不是哲学般的形而上学的臆测。如果你想得到外地项目市场溢出效应，那就要有一个目标和任务，任务要落在人身上，这就是责任；责任有了，就要有经营费用的支配权限、自由出差权限等，这是权力；有了权力和责任，当然要有收益。这样，也就是我们常常所讲的三统一。这只是解决问题的一个方面，还有其他方面，如培训内容如何跟进、如晋升如何侧重、如职业发展规划等等，这又是人力资源了。当管理者长期强调员工意识问题而失效时，常常是管理手段的失效。
再举个例子，某企业中层干部开会，从来就没有按规定时间到齐过。办公室常常强调大家要提高时间意识，强调归强调，却没有结果。为什么没有结果？造成其中的原因是什么？如果说意识是员工个体的问题的，那么机制则是管理者常常无能的表现。一般来讲，组织中个体单个活动的概率要小的多，整个公司全体出动也不大，大部分工作都是与他人以团队的形式完成的，可能这个团队是一个部门，一个临时组织，也可能是在某一时刻几个同事共同在完成一个小工作。如果团队活动是个体活动的简单叠加，那么，为什么一到正式开会大家马上就开始沉默。别总强调那是意识，换了你到另外一场所也一样。为什么？这就是组织行为。
企业是一个组织，它的一切行为都是组织行为。是组织行为，就必须遵守组织行为的规律。别总是拿个体的形为的规律来判断推测，而是需要你认真研究其中的产生的根源及表征
