爱华网1．4战略onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管理设计四步法简介根据本书主题要求，我们将在后面内容中重点阐述佐佳顾问管理咨询解决方案主线——战略绩效变革操作。为了便于你进一步理解如何推动战略绩效管理变革，本书后面的章节我们也将结合推进步骤的顺序来进行阐述。佐佳顾问战略绩效管理咨询解决方案分为四个相互联系、相互影响的操作步骤：步骤一：前期准备还是用那句老话来形容前期准备：“成功总是偏爱有准备的人”，前期准备是战略绩效管理实战推进的第一步。如果你已经有了良好的开始，那么恭喜你已经走完了从战略规划到绩效管理建设一半的成功道路了。aihuau.com前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查与宣传等。变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革，比较理想的状态是让企业的高层直接参与到变革的团队中来。同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩管理设计的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；编制变革计划只要的目的为了明确从战略绩效管理变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得企业全体员工的支持。同时还可以让企业的中层干部掌握战略绩效管理设计与操作技巧，以便于在变革中获得他们的帮助；前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号，它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。我们将在第二个章节中详细阐述战略绩效管理的前期准备。第二步，描述战略，设计各层级绩效指标与行动计划在完成前期的准备工作后，就进入战略绩效管理推进的第二步——描述战略，设计各层级绩效指标与行动计划。这是一个十分重要的环节，因为设计方案的好坏将直接决定后期实施推进的结果。第二步主要涉及到“描述战略与设计各层级绩效指标与行动计划”两大重点内容。如下图所示，我们将BSC、MBO、KPI、利益相关者、GE、BCG、SWOT、波特五力等工具相整合与简化来理顺从战略到绩效的联动关系，下面罗列的是两大内容设计的一般推进顺序：1、 战略环境扫描战略环境扫描涉及到企业内外环境的扫描，不同的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住关键战略环境因素，特别是要找出对本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素。与以前战略规划相同的是：传统战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。2、 绘制战略地图
在完成战略环境的整体扫描后就进入战略地图的绘制阶段，该阶段你也可以理解为战略规划阶段，因为战略地图本身就是描述战略的工具（参见《平衡计分卡与战略管理》 秦杨勇著 中国经济出版社）。战略地图与战略层级相对，其关系如下表所述：应当指出开发战略地图，描述企业战略应当建立在前面战略分析基础上。我们发现有些咨询顾问开发战略图时根本没有前期系统战略分析，直接在PPT上“照葫芦画瓢”还美其名曰“全球最佳实践标准”，这种方法我们认为是不可取的，也是不负责任的。3、战略绩效指标与计划推导、分解战略绩效指标与计划推导、分解过程又可以理解为图、卡、表（即战略地图、计分卡、绩效考核表）的互动与落地过程。也就是说要理顺战略（战略图）到年度目标（卡）到分期考核（表）三者的联动逻辑关系。在部分管理咨询实战操作中，佐佳顾问根据企业的实际简化要求将《计分卡》（年度目标与计划卡）与《绩效合同》合二为一，后期跟踪显示该方法仍旧是可行且简单有效的。在图与卡、表的对节上，佐佳主要整合并简化了平衡计分卡、目标管理、战略KPI、能力素质模型等操作方法，同时利益相关者理论的部门指标设计思路也使我们得到了启发。我们可能会使用的管理工具包括：战略KPI分解矩阵、内部利益相关者需求分析法、五因素分析法、战略KPI检查、KPI指标解释、能力素质模型建模工具等等第三步，设计战略绩效管理运作系统战略绩效管理运作体系是实现你公司战略绩效管理正常运作基本保障，设计的总体原则是：“流程为核心，制度与表单相配套”，它主要由三个方面的内容构成：一是战略绩效管理流程设计；二是战略绩效管理制度设计；三是战略绩效管理流程运作的表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：战略与绩效管理运作是按照一定的流程规则来执行的，所以它是日常运作系统的核心；而制度与表单则能支持设定的运作流程，所以我们将其又称为战略绩效管理日常运作的支持性文件。与前面设计环节相同的是，该步骤仍旧整合了平衡计分卡、目标管理、战略KPI、能力素质模型等操作方法，例如我们将目标管理的绩效循环纳入运作系统，保留计划、指导反馈、考核评价、激励回报等四个环节的操作方法。第四步，实施推进实施推进是进行战略绩效管理变革实战的第四步，在该步骤中你要将设计的方案付诸于实践了，因为该步骤也是十分重要的一个推进环节。在该步骤中有几项活动是你应当特别注意的：1、 组织设计方案的学习战略绩效的设计方案确定后，最终是需要通过实施才能发挥效果的。而实施的好坏却与实施人员对方案的学习、理解与消化程度有着最直接的关系，因为新的设计方案可能打破了你公司原有的利益平衡，对每个人的思想观念及管理技能都提出了新的要求。我们遇到过一些企业在进行管理变革时方案设计的很好，但是却忽视了推进的培训、学习宣传而导致方案实施的失败，因此组织设计方案学习是一项非常重要的实施推进活动。在设计方案的组织学习中，你公司中层经理参与程度往往是最重要的。因为中层干部是企业的中流砥柱，在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说，管理变革每个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关，因为战略绩效管理工具最终是要求他们在日常的管理中操作、使用。根据我们的经验，一个企业中层干部能不能掌握战略绩效管理的基本理论原理、方法与工具的使用，往往是管理变革实施成败与否的关键！2、 试运行所谓试运行是指对设计的方案进行“运行试验”。任何一个设计方案的好坏最终是需要通过运作来检验的，为了防止战略绩效管理变革所带来的风险，验证方案的可行性，发现设计方案所可能存在的偏差，在完成设计方案的学习后，有必要进行设计方案的试运行。根据我们管理咨询的经验，战略绩效管理方案的试运行至少需要3个月甚至更长时间，其时间长短往往和推进的范围（如是是中层以上岗位人员还是企业内部全员推进）有着最直接的关系。3、 评估与修正在完成试运行后，需要对原设计方案的可行性进行全面的评估，如有必要可以对原设计方案进行必要的修正与调整。事实上，修正与调整原设计方案就是调整在试运行阶段所发现的问题，因此该项工作一般在完成试运行后就可以开展，你可以通过组织召开评估与修正会议的方式来完成该项工作。事先你还可以运用调查问卷等工具广泛征求意见，收集你公司内部的意见以帮助你发现试运行所暴露出的问题。
