爱华网1．32战略onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效与战略执行随着战略执行科学兴起，战略绩效管理越来越受到全球众多企业的重视。为什么战略执行的兴起引发了企业对战略绩效管理变革的需求呢？佐佳顾问（Z.M.C）在2007年最新战略绩效管理调查数据显示了战略绩效与战略执行之间的逻辑关系。2007中国企业战略绩效管理调查由佐佳（Z.M.C）咨询公司主办，中国经济出版社、《onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源》杂志社、《商界评论》杂志社等组织机构协办。该次调查报告基于对856份有效问卷统计分析， 在被调查的856家中国企业中，有710家企业认为自身的战略执行存在一定问题，大约占受调查总数量82.9%调查分析表明：战略执行与战略绩效管理状态成十分明显的线性关系，在被调查的、已实施绩效管理的810家企业中，有254家企业根据企业战略的要求，实施战略绩效管理（占30%左右），这254家企业中认为其对战略执行有帮助的198家，占77.9%的比例；但是在实施一般绩效管理的556家企业中，仅有14%的企业认为对战略执行有帮助。即时案例：我在深圳一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司高层制订了《企业发展纲要》，确定了公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我财务目标实现的一个关键战略举措是：公司能否成功地进行市场转型，即从原来低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入地调研后，我却发现该企业战略与执行之间出现了大峡谷般的裂痕：销售经理所有年度工作计划都是围绕“如何在现有低端市场中获得更大市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划地提升……上述种种现实使得公司高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，他们自己引入了绩效考核体系。aihuau.com在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺……（资料来源：《平衡计分卡与绩效管理》秦杨勇著 中国经济出版社）2007年佐佳顾问（Z.M.C）的上述调查数据表明：运用专业工具实现战略与绩效对接，正确实施绩效管理与战略执行力的线性关系可见一斑，战略绩效管理对战略执行的支持作用十分明显。为什么战略绩效与战略执行之间会存在如此强烈的关联？要回答这个问题我们还必须首先从战略执行力提升的三大要素谈起。那么如何提升战略执行力？企业战略执行力是由哪些要素构成？佐佳企业管理咨询公司（Z.M.C）经过多年的观察与研究发现，众多中国企业在战略执行过程中表现出来种种现象，折射出中国企业现阶段急需解决下面三个方面的管理问题：61692; 如何实现战略“精确制导”（目标与责任）？61692; 如何提升战略执行的愿力（愿力）？61692; 如何提升战略执行的能力（能力）？只有从上述三个基本问题入手来谈企业的战略执行力，才能确保企业正确、有效地执行自己的战略，我们将中国企业的战略执行力描述成一个公式：战略执行力=目标与责任+愿力+能力
上述公式中任何一个要素的缺乏，都可以导致企业整体的执行力不佳。因此提升中国企业战略执行的解决方案主要围绕上述三个要素的构建而展开：要素一、目标与责任明确目标、责任是战略执行的首要问题，因为只有明确了目标执行才有意义。所谓明确目标就是确保您的企业有一个明晰战略以及化战略为行动。如何实现战略的明确？事实上我们可以通过战略梳理来解决这个问题，战略梳理包括了战略分析、规划等一系列战略管理内容；如何化战略为行动？它首先需要经营计划与财务预算来实现，经营计划与财务预算实际上是将企业的“战略具体化”，转化为明确的行动指令以计划与预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置；其次要建立责任机制，这可以通过onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效变革来实现。就目前中国中国企业在战略执行领域存在的问题表象来看，战略明晰及化战略为行动是提升战略执行的首要核心问题。要素二、执行的“愿力”所谓的解决执行的“愿力”实际上就是如何让企业的员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性与主动性，它是战略执行力第二个构成要素。因为即使是明确了每个员工个人工作的目标，落实了“责任”，但是员工如果缺乏实现目标的动力，这种“责任”事实上是打了折扣的。员工在“愿意”与“被迫”两个不同状态下执行的结果肯定会有很大的差异。因此当我们的企业解决战略制导的问题后，还必须解决员工执行“愿力”的问题。解决员工执行“愿力”的问题的方法可以用我们中国企业一直喊了很多年的口号来描述——将企业利益与个人利益挂钩！它可以通过与战略绩效相链接的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理、员工职业发展系统来解决，因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益与企业的目标实现相对接，那么员工必然就会产生执行的动力；除了寻找企业与员工个人利益共同点外，onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的培育也是不容忽视的。企业文化不是企业挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。在特定的条件下，它比物质激励更加有效。要素三、执行的“能力”我们这里所说的“能力”包括两个方面的能力，一是组织能力，即流程与组织的运作能力，它可以通过流程优化与组织架构设计来实现，集团型企业还涉及到集团管控模式的设计；二是企业人才梯队的个体能力。如果你公司的经理和员工光有“目标责任”和做事的“愿力”，但是如果他们个人能力缺乏也照样做不好事情，企业战略执行依然无法实现既定的目标。很多中国企业的老总告诉我，企业在快速发展的时候很多员工能力提升跟不上他的企业快速发展：以前管的是几十个商场，现在管理的是整个营销贸易公司，管的是全国的市场……在这种情况下，很多老员工自身也很苦恼甚至恐慌，而企业的老总也很苦恼：继续用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目标；而不用这些人，问题一是情面上说不过去，毕竟他们为企业立过功劳，二是无法寻找到合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以说的清楚。员工个体能力的提升取决于企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理系统的支持。基于中国企业战略绩效管理调查数据分析，以及对战略执行上述三大要素理解，佐佳顾问提出了“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”咨询解决方案。该咨询解决方案包含了战略与绩效、集团管控模式、经营计划与财务预算、流程与组织、人力资源管理与企业文化等多面的变革内容，在上述内容中战略绩效则是核心、主线。我们也坚信，中国的企业能够通过上述可操作管理方法与工具来指导自己的管理实践，同时中国企业也只有以战略绩效为主线，理顺各个管理系统联动关系，才能有效地改善、提升自身的战略执行。
