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二十一世纪以来，中国在所有重要经济活动中都表现出让世界为之惊叹的影响力，中国企业也以前所未有的自信开始迎接国际市场的竞争与挑战。随着战略执行科学在全球的兴起，中国企业家们从来没有象今天一样关注自身企业的战略执行。他们开始赞同我们的观点：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐在那里正确地规划自己的战略很难，但是成功地执行战略却更难。回顾管理科学的世界发展历程，我们不难发现：在世界范围内管理学界从来没有放弃过对战略执行的积极探索：著名管理大师彼得8226;德鲁克的MBO（目标管理）推动企业在战略执行领域的进步有着不可磨灭贡献，他一直强调实现战略与目标管理的循环对接，有人因此而评价：在彼得8226;德鲁克的MBO之前，企业是没有管理的；KPI考核强调从企业战略的视角，运用KPI指标实现企业战略的落地，该方法被目前大部分管理咨询公司所广泛采用；而从《平衡计分卡》到《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》，则标志着BSC从一个突破财务局限性的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评价工具已经发展为战略管理的工具；利益相关者计分卡则强调从战略利益相关者的角度设置企业的指标，对BSC四个维度的批判也推动了BSC实操方法的发展……上述战略绩效管理的工具在上个世纪开始纷纷传入中国。然而中国有着自己复杂的文化背景与内部环境挑战，对于战略执行的研究与运用，中国管理咨询业必须依靠自己的力量，探索出真正适合中国企业的、具有实际操作意义的战略执行操作方法与管理工具，这样才是对MBO、BSC、KPI考核、利益相关者中国之旅的最有价值推动。然而我们发现到今天为止，仍旧有一部分经理和咨询顾问在战略执行的变革上陷入了非常糟糕的困境：他们将战略绩效仅仅当成onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理功能来进行开发，在日常工作中把战略绩效管理交给人力资源部来推进，从而导致战略绩效无法发挥其对企业战略执行的牵引作用；他们在战略绩效管理工具选择上采取着“非此即彼”的态度：即选择了平衡计分卡就会排斥目标管理；而选择了战略KPI则会去批判平衡计分卡；他们不能理解传统战略决策工具和战略绩效管理之间的关系，一些咨询顾问在和企业最高领导作了几个小时的简单访谈后，没有经过任何分析与论证就“依葫芦画瓢”绘制出企业战略图，他们还告诉企业要这就是所谓的“全球最佳实践标准”；他们通常倡导的那些看似逻辑严密的战略绩效理论框架，一旦涉及到操作细节和实践落地就举步不前……
