爱华网如何运作好郑州日产的双品牌战略，成为东风有限能否实现中期计划的关键之一。在取得了从2003年到2007年销量和收入都实现了翻倍增长、圆满完成“23计划”的目标之后，5月28日，东风汽车有限公司（东风有限）以领导层的全体阵容亮相北京，并发布了名为“13计划”的2008年～2012年中期事业计划。根据该计划，东风有限的目标是到2012年时，通过发布15款以上新车型，实现年销售汽车100万辆和年销售收入人民币1000亿元。并实现其商用车国内第一、乘用车进入第一阵营和巩固轻型商用车国内市场份额第二的目标。当天，东风有限还宣布，将在河南郑州建立新的轻型商用车工厂，预计在2010年投产。东风有限、旗下的上市公司“东风汽车”和日产中国投资公司将共同投资10亿元人民币，使其产能达到年产12万辆以上。显然，作为日产轻型商用车生产的重要基地，郑州日产已成为东风布局的一个重要棋子。做大轻型商用车，也成为东风有限“13计划”中的重要内容。事实上，在轻型商用车领域，东风有限面对的竞争对手主要来自福田、江淮，有了日产方面的优势，加上郑州日产新基地的建立，轻型商用车市场对于东风有限来说更有把握做大。而这些重担就落在了朱福寿身上。朱福寿现任东风汽车公司党委常委、东风汽车有限公司副总裁、东风汽车股份有限公司总经理，主要分管东风轻型商用车业务，同时他又是郑州日产的董事长。这种多重身份既体现出朱的能力，又预示着未来他将面临的多重挑战。如何运作好郑州日产的双品牌战略，成为东风有限能否实现中期计划的关键之一。《汽车观察》：根据东风和日产全面合资时的规划，双方合作生产的乘用车将使用日产品牌，商用车将使用东风品牌。但LCV（轻型商用车）概念来了，双方当初的这个约定也在渐行渐变，到了郑州日产，商用车领域已经开始日产、东风两个品牌并行，用一个流行的词，也可以叫“双核”运作。您对郑州日产的“双核”战略是怎么理解的？朱福寿：郑州日产首先做的是NISSAN品牌，D22的皮卡和帕拉丁。郑州日产加入东风有限后，我们跟日产一起研究，把郑州日产的车定位为双品牌，是基于郑州日产本身是NISSAN作为股东的一个背景。另外，它们一直在做NISSAN品牌的产品。我觉得合资公司真正双品牌并行地去生产、销售的，郑州日产是第一家。这个双品牌更多的是要起到协同效应。在研发平台和采购系统上，我们完全可以做一些协同考虑。东风品牌的柴油皮卡，实际上是在D22汽油皮卡基础上做了适应性、差异化开发后推出的，因为柴油更适合中国的皮卡用户。从目前运行来看，双方降低研发费用，扩大财务规模，对满足国内不同价格段的用户需求有好处，是非常值得做的一件事情。随着郑州日产规模的扩大，随着NISSAN品牌和东风品牌数量的增加，在网络的建设上，我们也是在尝试研究一些新的模式或者新网络的发展思路。目前，我们跟日产已经初步达成了一些意见，未来我们这个计划一旦推出来以后，不仅仅对于日产的品牌有好处，对东风的品牌也有好处，而且还能够起到协同的效果，这个是我们对郑州日产双品牌的整体考虑，包括未来整体的发展。
aihuau.com《汽车观察》：实行双品牌运作是两个企业合并之后的权宜之计，还是东风有限针对不同市场实行的战略？这其中会不会有所侧重或者刻意平衡？因为我们发现，郑州日产产品如原来帕拉丁和皮卡都是用日产商标，从去年开始包括帕拉丁现在也有挂着东风商标的叫作奥丁，郑州日产的皮卡也开始有挂东风商标的，这是不是对双品牌战略的违背或者是自相矛盾？朱福寿：郑州日产推出双品牌，包括重中型做东风品牌，乘用车里做NISSAN品牌，这个不是基于平衡的考虑，尽管你们表面上看着觉得非常平衡。究竟用什么品牌应该说取决于这个品牌给用户带来的价值，另外，这个品牌的影响力有没有资源来保证。为什么东风重中型是东风品牌，因为大家知道东风重中型商用车在中国是第一品牌，这个第一品牌的价值，我们为什么不把它去最大化，为什么这个时候要用NISSAN的重中型卡车，而NISSAN没有重中型卡车的基础，这个品牌就没有这个价值。相反乘用车，日产是以乘用车为主，很显然，乘用车品牌带来的价值对用户有吸引力，日产也能够持续提供这个品牌的支撑，是基于这种考虑。作为我们的轻型商用车，为什么能用双品牌？一是产品平台的考虑，另外从消费群体考虑。不同的消费群体，需要不同档次的这种轻型商用车。正是由于这样的需求，我们觉得轻型商用车有这个机会去实行双品牌，而且整个柴油皮卡推出很成功，证明了这一点。我们当初在做柴油皮卡推出的时候，就判断一年1万辆皮卡，NISSAN品牌是1万辆，柴油皮卡推出目前增加了1万辆。大家提出一个问题，柴油皮卡上去以后，会不会影响NISSAN的皮卡？我们做出的一个判断，最多影响10%。但是实际得出的结果比我们想像得要好，我们不仅没有影响，反而带来了协同效应。什么叫“协同效应”？比如说有人想买我们的东风皮卡，他看来看去，转头去买NISSAN的，适应了不同的消费群体。这个主要是根据双方有这个品牌的价值，有没有这样的需求来考虑的。《汽车观察》：对经销商而言，如何进行分品牌的管理？朱福寿：就轻卡而言，产品线也是非常长的，从1吨到1吨半，到3吨，到4吨，有高中低3个档次的需求。如果简单地把这些产品都放在一个经销商去管理和销售，很显然，首先从消费主体来说是不一致的。有的是非常穷的下岗工人，有的可能是一个机关部门里需要，那就是很大的一个卡车。而且我们的经销商又有多少管理的精力、能力和责任来保证我把这么多产品交给他销售，实际上最终不能实现我们的目标，也不能把我们每个车型品牌做大。基于这种考虑，我们的基本思路就是经销商有多大能力，就希望他做多大事业。而不是简单地说所有经销商都销售东风所有的产品。鉴于此，我们根据每个车型用户不同，根据每个经销商经销能力的考评，将把东风股份的产品适时、适度进行分配，这是我们的基本思路，而且这个思路从我们事业部体制，到整个品牌的分批管理，在汽车企业目前有两家企业已经在做了。我们过去一直在尝试这个思路，但是由于品牌比较少，并没有把这个问题作为一个战略提出来。随着产品线的不断延伸，随着每个品牌不断的扩大，进行分批的管理，是未来中期事业计划的一个很重要的战略。
