爱华网2007年4月10日，第六届中国国际摩托车博览会。宗申集团果断地推出飓风行动，掀起了以“宗申红”为主色的红色浪潮：全面启动“赛科龙”计划，强势推出宗申快乐100、CAMA等中国原创的搞品质摩托车；推出欧洲技术和赛车动力的双核系列产品，合资推出的宗申比亚乔精品系列，首次亮相的文化用品，以及以热动力相关的通机、电动机、发动机和汽车发动机产品。这不仅充分展示了宗申集团的战略方向，同时，也是宗申集团进行热动力产业纵深——打造全球动力基地的战略目标的丰硕成果！ 值得关注的是，宗申快乐100是宗申完全自主知识产权的产品，是真正的中国制造。而根据宗申集团的计划，在近十年的积累之后，宗申开始全面实施自主研发，宗申快乐100是“赛科龙”计划的首款产品，在今后的3到5年里，宗申将大规模、多品种、高频率地推出具有自主知识产权的宗申系列产品，推动消费升级，并甩开竞争者和跟随者。显然，这是对宗申的“技术优先、产品领先”战略思想的验证。 去年6月，宗申集团已开始为制造私人游艇做准备，与欧洲一知名游艇发动机制造企业签订合作协议，在重庆生产船用发动机。由于涉及商业秘密，宗申未透露具体投资细节。事实上，早在2000年，宗申就已进入游艇制造领域，高速游艇公司已生产游艇100多艘。“发动机只是开始，目标是生产私人游艇。”宗申人士称。据了解，宗申生产的私人游艇，售价在数百万元，消费群瞄准身家千万元以上的国内富豪。宗申造私人游艇，还瞄准的是三峡蓄水后庞大的旅游商机。其营销中心负责人称，三峡成库后，可容纳数千艘游艇。显然，这只是宗申专注于热动力制造的一个表现。这也意味着宗申在热动力制造上的一个纵深。
2000年12月15日，中国第一辆自行设计、开发、制造的大排量摩托赛车-——ZS750，终于在宗申集团“横空出世”，它标志着宗申集团在主业摩托车领域的一次升级；2005年，宗申集团投资12亿元、年产30万台的微车发动机制造基地也顺利完工，宗申制造的首款面包车也成功上市，至此，宗申曲线进入汽车行业；同时，宗申与意大利比亚乔合作开发的1000CC摩托车发动机，以及同步开发生产的1000CC摩托车，都将在2007年正式下线，它将是国产最高排量摩托车。这一系列动作勾勒出宗申的产业路线图：由小排量摩托车——大排量摩托车——汽车发动机——摩托艇。它表明宗申在以热动力为主的道路上越走越坚定。 自2004年开始，宗申不仅实现了产销超过100万辆的业绩，而且利润名列行业前矛，其旗下的上市公司表现出色。目前，宗申集团总资产已经超过了30亿，最近，在某品牌资产研究机构的评估中宗申的品牌价值接近50亿元，获得“中国名牌”称号，并被国家工商行政总局认定为“中国驰名商标”，领衔国内摩托车企业。 多年潜心磨练，宗申已成旗帜。 aihuau.com定位：为品牌寻找灵魂 一、市场环境：以稀缺为特征的历史机遇，造就巨大的财富机会 1956年，中国第一辆摩托车在济南轻骑问世，从此，作为泊来品的摩托车，在中国便开始了自己漫长而艰辛的摩托车征程。直到上个世纪90年代初，才有了在之后十多年的飞速发展。进入90年代以后，中国摩托车工业迎来了自己的春天。我们可以对比这样的数据：1979年，全国摩托车产量仅2．4万辆，品类极少，到了1993年，摩托车产量达到335万辆，一跃而为世界第一，而从1997年开始，摩托车产量便在1000万辆的基准线上稳步增长。在上个世纪70年代，老牌军工企业嘉陵集团与日本本田合资生产嘉陵本田摩托车，又一老牌军工企业重庆建设集团也拉开了与日本雅马哈的合作序幕，随后国内几大军工企业如轻轻集团、金城集团、北方企业集团等也纷纷加入合资行列，引起国外的合作伙伴，摩托车作为当时的一个高档消费品，迅速引起中国的广大消费者的极大关注和热情。 在改革开放的初期，特别是在上个80年代末期到90年代，经济改革的成效开始初步释放，一部分人先富起来的政策不仅激励了一代人的创业激情，更是大大的刺激了刚从计划经济转轨归来的市场经济的超高速发展，很快，人民的创造激情变成了大量的财富。当时，由于汽车还是奢侈品，不仅稀少，而且价格非常昂贵，即使有一定的财富积累，也很难形成大规模的购买能力，在某种程度上，汽车还只是国有消费品。显然，这个特殊的历史机遇，让尚没有普及的摩托车成为“先富起来的那部分人”的现代交通工具。而随着经济发展的闸门打开后，经济增长的速度使得很多人以最快的速度富裕起来，于是，在这样一个时期，摩托车的需求呈现出火山爆发般的火爆势头。由于当时主要是国有企业的天下，不仅生产的厂家有限，而且数量也极限有限，在这样的一个时候，出现了一个巨大而难得的财富缺口：快速增长的需求大大超过了厂家的生产能力，以致于买摩托车需要找关系批条子。 由于嗅到了这里面所蕴藏着的巨大财富，许多私人开始由组装摩托车开始了其摩托车的财富之旅。由于摩托车的技术含量并不高，且需求缺口很大，需求也呈逐年增长的势头，因此，在很段的时间里，特别是政策对摩托车生产资格的放开，导致掘金者蜂拥而来，整个行业由起初的数家国有企业快速膨胀为近400家企业，而小作坊更是不计其数。许多人就是在这个时候看到了这样的一个机会，并牢牢地抓在了手里，显然，宗申集团就是为数不多的真正的成功者中的一个。 特殊的时代造就了特殊的机会，特殊的机会造就了特殊的企业。尽管，日本摩托车企业有着强大的品牌影响力、先进的技术和丰富的产品，但是，有两大原因对它只能望而兴叹：一是国家政策的限制，日本摩托车企业只能跟中国企业合资，且股份不能超过49%；二是中国的市场需求为低端产品，日本摩托车的价格远远高于中国消费者的接受能力。而国有企业的机制使其缺乏市场的主动性，过于乐观的形势使这些企业更注重眼前。显然，民营企业宗申集团的今天得益于当年极其敏锐的眼光：不仅供不应求，而且利润很高，利润甚至达到200%！就是这样的一个机会，从1992年起步的一个摩托车维修铺，在十余年的时间内成长为中国摩托车行业的龙头企业——宗申集团，资产超过30亿，并拥有2家上市公司。二、市场变化：来自快速增长背后的挑战 计划经济其实就是一种束缚经济，即压制消费的需求与增长的动力，一切按部就班，而向市场经济的转轨，则等于是大片大片的原始市场等待着去开垦，大量大量的需求是被满足。这就是那个时代财富创造的一大特征，甚至可以说，只要你愿意去满足市场庞大而饥饿的胃口，你就能获得无数的财富。但是，这样的机会并不会真正永远地存在。市场经济的到来，也意味着一个以市场为主导的新的消费时代的到来。这个时候，要考虑的不仅是企业当前的销售情况和利润状况，更重要的是，在下一个竞争阶段——当市场的需求被满足之后——而这是迟早的问题——供过于求阶段，企业该如何获得持续的发展呢？ 显然，摆在眼前的难题亟待破解： 一是多年高度增长，市场日趋饱和。民营摩托车企业发轫于在上个世纪90年代初期，随着国家政策的放开，最初由军工企业所垄断的摩托车生产资格和技术随着军转民政策的实施，以及对摩托车生产资格的放手，而开始流向民间资本，一大批靠维修摩托车起家的私人资本因而快速地进入摩托车的生产领域。由于多年的计划经济，使得摩托车的销售一直处于饥饿满足的状态中，也因此市场需求日益旺盛。同时，由于摩托车技术含量低，主要是以组装为主，民间资本便迅速地以满足市场需求为特点的第一轮财富运动。自从民间资本进入摩托车领域开始，中国摩托车行业开始了长达十多年的膨胀式增长。特别是从1993年开始，成为世界摩托车生产大国，产量位居世界首位。显然，从产业发展的规律来看，这样的高速、低质增长不会一直持续下去，尤其是当一个市场逐步成熟之后，需求会有所下降，回落到一个相对比较低的需求水平。但是过了1995年之后，增速开始明显地下降，增长的阻力越来越大。 二是同质化严重，缺乏核心竞争力。尽管在国内市场，本土品牌占据着最大份额，但是，竞争力不强却是一大硬伤。跟日本品牌相比，本土品牌不仅没有品牌上的优势，同时在技术、质量以及产品上，都处于绝对的劣势，唯一的优势就是价格。但是，随着日本品牌的本土化策略，以中制中，不仅降低了成本与价格，而且更是以本土化来获得中国文化元素，进而赢得市场。日本品牌的这一策略取得了很好的成效，合资品牌的品牌优势、技术优势和产品优势，是套在本土品牌头上的三个“紧箍咒”。因此，要实现成功的突围就必须形成自己的核心竞争力。 中国本土品牌普遍缺乏品牌内涵与个性，没有品牌的影响力与号召力。国内大多数企业对于品牌的认识不够，也缺乏品牌建设的决心与恒心。在与日本品牌的竞争中，品牌的劣势不仅使品牌缺乏竞争力，而且盈利能力也大打折扣。缺乏真正的品牌，不仅跟企业的历史相关，同时也跟企业对品牌的认识与建设程度密切相关。比如，哈雷售价在12万～30万，购买的人仍然趋之若鹜，还需要提前订购，而实际上即使出厂的每一辆哈雷几乎都是一个模样，其技术也不是最先进的，但是，它却是正宗摩托车文化的唯一的符号；比如雅马哈、本田、铃木在中国的合资品牌售价明显要比本土品牌高得多，尽管它原本就是在中国组装的、而且大部分配件都是在中国采购的。因此，没有强大的品牌力，不仅会在下一轮的竞争中处于下风，而且可能会被逼进市场与利润萎缩的死角。 因此，对于宗申来说，不仅要在与本土品牌的竞争中胜出，还要接受日系品牌的夹攻，品牌突围就成为当务之急。做品牌不是在企业成为NO.1的时候，而是在选择了正确的方向的时候。
