爱华网不是美的（de），是美的（di），是那个“原来生活可以更美的”美的。在剑拔弩张、硝烟四起的家电世界，美的确实低调的可以。它很内敛、很务实、讲行动、求实效，一般很少公开说什么，也很少对媒体“轻举妄动”。用Google搜美的，除了公司介绍之外，几乎没什么其他内容，有的也只是个别网友留言里提到的美的。然而，就是这样一个轻易不动声色的美的，在无声息中完成了诸多大事：管理层融资购法人股（MBO）、收购云南客车和湖南三湘客车、并购荣事达和华凌、收购江苏春花、搞股改引入战略投资，等等。就保持稳健、快速地发展和追求专业、卓越地成长而言，美的可以媲美海尔，在某种程度上，美的甚至有过之而无不及。
面对美的，人们始终会想，这样一个靠自行研制、生产电风扇的企业是如何一步步渗透整个家电行业的，又是如何成为行业标杆的？在国内竞争异常激烈、残酷的家电行业，美的是如何突破重围，闯出一片天的？面临机遇和挑战，特别是能令人眼花缭乱、迷失自我的种种机会，美的又是如何理清思绪、找准方向，实现有序、有机、有选择地发展的？其实，要回答这些问题无论如何都绕不开一个人，那人就是美的的创始人兼首席执行官何享健。此人以“低调务实、可怕的顺德人”而著称，而正是他最终创造了美的埋头实干、讲究成效的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。自1968年，何享健带领着一帮居民集资5000元创办塑料生产组开始，一直到将美的发展成为中国家电巨子，何享健用了近40年时间。何享健把他的大半辈子献给了他的家电事业，兢兢业业、任劳任怨，因而得到了如此丰厚的回报。可以这么说，作为美的王国的缔造者，何享健的思想、理念和哲学充斥了美的的角角落落。从美的那里我们可以明显感觉到何享健的影响力和辐射力，而从何享健身上我们同样可以预知美的的经营管理和企业战略。于是，这就不难理解为什么写美的公司史，始终围绕着何享健展开，而书名干脆就定以《何享健谈美的战略》。aihuau.com在这本书中，我们能看到很多何享健语录。像“静水流深”的企业文化，“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略，“宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变”的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则……从时间上算，何享健是新中国较早一批企业家，因此从为人、处事、价值、理念上都有深刻的“政治”色彩。正如何享健多次提过“可以不搞政治，但必须懂政治”，事实上，何享健像他差不多同一时期的海尔的张瑞敏、联想的柳传志、长虹的倪润峰、娃哈哈的宗庆后等人，都深谙中国的政治之道以及如何把政治（哪怕是不知不觉地）带入公司的管理运营中。尽管如此，何享健与南德的牟其中有天差地别，后者最终败于他草莽的江湖情结和盲目的政治热情。何享健秉承了“实干闯未来”的广东商人的经商传统，少浮躁，多现实，始终保持企业稳定的增长。在一般人印象中广东商人功利意识强、文化底蕴少，但何享健显然不是那样的，当然，除了他一口并不流利、带有很浓粤语腔的普通话之外。在书中，我们可以看到何享健有着很敏锐的市场嗅觉、很深刻的商业远见以及很广阔的国际视野。例如，当海尔面临跨国高成本经营的质疑，当格栏仕面临是否具备核心竞争力的质疑，当长虹因倪润峰的交班而备受关注，当国美和苏宁的竞争转移人们对家电制造商的注意力时，美的静悄悄地出台了其《美的集团三年战略滚动发展规划》，按照规划，美的的目标是成为亚洲最大的白色家电生产企业，形成下辖4～5个产业集团，5～6家上市公司，并在不同行业拥有4～5个知名品牌的大；拥有除家电外至少两个行业的支柱产业，确立家电、汽车、机械、电力设备、基础设施行业等多产业发展的格局。这样的壮志雄心、宏伟蓝图若少一位有着卓越见识和强力领导的企业家是不可能完成的任务，而事实上当美的由曾经的“风扇领域老大，空调领域小弟”的角色，经过一系列的残酷血战以及技术、渠道、产品、规模等方面的不断升级调整，且几次完成漂亮的并购之后，美的终于修成正果，成为产能世界第一的制冷王国。如《何享健谈美的战略》所提到的，一反常态的美的战略步骤以及何享健执着超越自己的企业家精神使美的进步神速。如今，它已进入全新的战略阶段，如何继续保持高效、稳健地发展是美的和何享健都要思考的问题。毕竟何享健已经60多岁了，他要面临的是一个交接班的问题（也可能是难题）。如何确保平稳过渡和战略统一也是他需要尽快考虑并付诸实施的。不可否认，在未来美的有很多不确定性，但正是因为如此，它也便有了很多值得人们期待的地方。朱月容：《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社2008年4月第一版，定价：32.00元。二八〇八年六月五日
