爱华网科技创新受到外部制度的制约，同时也受到企业内部其它方面的约束。因此，创新不仅应当包括制度创新、科技创新，而且还有企业经营的其它领域中的创新。创新不是一次性的事件，而是一个过程。对这一过程必须加以不断的管理和衡量，并在公司的所有产品、服务和商业功能方面贯彻。
最常见的错误观点之一就是认为，创新主要涉及，即使并非完全涉及技术变革。与许多深谙经营的公司老总谈到创新，他们都会设想到研发实验室。在那里，工程师和科学家们不断开发新一代技术。但是，创新并非仅仅涉及改进技术。
取得高绩效的公司通过发挥新的商业模式和经过改进的技术两者的共同作用来实现创新。企业如何创新决定了它们在什么方面创新。电子港湾公司利用现有的、但却相当新的因特网技术开发了一种有关拍卖的新的在线商业模式。零售业巨人沃尔玛公司目前主宰着零售业领域。它利用通过商业途径容易获得的计算机通信技术，实现了其与供应商之间的供应链的高度整合，从而在大量节省开支的情况下创造了一种新的商业模式。
国际商用机器公司（IBM）首席研究员多诺弗利说：“我们对‘创新’的定义是，我们在商业与技术之间的结合部创造新价值的能力。我们必须有新的眼光。我们必须以不同的方式做事情。我们不能仅仅依靠发明或技术来取得成功。”
甚至在守旧的资本密集型工业钢铁业中，也发生了这种创新。美国纽可钢铁公司开发了一种把废旧金属变成钢材的生产技术，改变了其工商模式，以获取最大价值，从而改造了钢铁工业。纽可公司新的商业模式注重高价值产品的较小批量的生产，从而实际上扭转了大批量生产初级产品的传统工业模式。其技术变革与商业模式转变相结合的效应在全行业产生了变革的涟漪。
在技术变革发生时，总是带来工商过程的变化。相反亦然。两项创新相辅相成，必须作为一个整体来思考和实施。例如，一项新技术可能要求改变工厂组织生产的方式，或者改变市场营销与公司客户之间的沟通方式。
商业模式推动下的创新的最著名实例之一，就是20世纪上半叶汽车工业的历史。最初，所有的汽车都在手工作坊里生产，劳动密集度很高。每辆车都是一件独一无二的工艺品。商业模式的第一项彻底改变，是亨利·福特在汽车工业中采用了标准化和生产线的理念。虽然福特采用新技术——主要是加工技术，以提高其生产线和供应链的效率——但是彻底的创新来自商业模式方面，因为汽车工业的整个观念被颠倒过来：放弃作坊工艺，采用生产线；放弃产品性能，注重产品成本；放弃专门定制，采取标准化；放弃组装，采用垂直一体化；放弃精品市场，打入大众市场。
第二项转变的到来是在通用汽车公司在牺牲福特公司利益情况下重新界定商业模式的时候。阿尔弗雷德·斯隆在实施其商业模式改造方面，对技术的依靠则更少。他的足智多谋是通过商业模式和管理知识（即软技术）发挥的，以赶超福特公司。通用汽车公司分割了市场，为每个部分都提供了差异化的功能性，并将灵活性引进到生产过程之中，以提供更加丰富的产品线。
成功的企业把技术变革与商业模式相结合，以产生创新。此外，要使一项强有力的创新模式与商业思维实现成功的整合，首席执行官和领导团队必须兼顾创新的商业要素和技术要素两者。
商业模式的变革
商业模式所描述的是公司如何创造价值并将其推销和交付给顾客。商业模式能够推动创新的三个领域包括：
价值主张：出售和交付给市场的产品或劳务。 供应链：产品或劳务如何创造和交付给市场。 目标顾客：交付给谁。这些就是每项商业战略中的基本要素和创新的合乎逻辑的焦点。
价值主张
产品或劳务的价值主张——本质上就是你向市场出售和交付什么——方面的改变可能是一项全新的产品或劳务，或者一项现有主张的扩展。例如，几个品牌的牙膏最近在其所提供的价值的日益加长的列表（包括防蛀、使呼吸清新和控制牙垢等）中，又增添了增白一项。类似地，汽车制造商常常在其所提供的汽车和卡车型号中增添新的特色，或者加强售后服务。在计算机与信息管理领域中，IBM公司正在放弃由产品推动的价值主张，而是将范围广泛的一系列服务与其产品加以严密结合打包。
实际上，服务已经成为IBM经营项目的一个主要部分。2003年，IBM48%的收益来自于提供服务，从而产生了41%的利润。IBM收购普华永道公司（现为IBM全球服务公司）及其OnDemand计划范围内的托管应用的增加，都是增强IBM所提供产品的服务方面的战略举措。亚马孙公司调整了其所提供的服务，以成为一家购物网站或推销来自其他零售商的货物的零售平台。
供应链
商业模式的创新型变革的第二项要素就是供应链——价值如何创造和交付给市场。供应链的改变通常“在幕后”进行，是顾客一般见不到的变革。商业模式的这种变革影响到价值链上的各个步骤，包括企业如何进行组织、建立伙伴关系和经营，以生产产品和劳务，并将其交付使用。20世纪80年代，升阳电脑公司与其它企业进行战略合作，以提供创造价值的活动，从而创造了一项新的外包策略和巨大的竞争优势——但是，人们在该公司产品中并不能对此加以明确识别。
供应链的变革还可能产生于一般由不同的公司提供的各个供应链部分的结合。例如，通用电气公司开始将其服务合同与其生产的电动汽轮机相结合，就在供应链中自己所属部分中创造了新的合力和价值。顾客们购买了新打包的设备和服务，从而使通用电气公司获得了超过业内平均利润的毛利。这是一项对市场产生重大影响的重要创新；商业模式发生了变化，以便把硬件和服务当作打包产品融合到一起。因此，业内公司必须掌握这两方面，才能保持竞争力。
此外，创新还可能来自于重新界定与供应商之间的关系。70年代，丰田公司在汽车工业中重新界定了这一关系。丰田把供应商和汽车生产厂家之间传统的对抗关系改变为一种协作关系，即供应商参与到汽车制造商的成功与失败之中。创新还可能来自于谨慎处理与互补性资产之间的关系。微软公司之所以用其Xbox成功打入游戏市场，不仅由于Xbox自身的成长，而且还因为为Xbox开发应用的游戏开发商增多。
目标顾客
向谁推销——目标顾客群体——方面的变革的发生，通常是在企业识别出这样的顾客群体时：虽然公司目前的营销、销售和物流工作并不以该群体为对象，但他们（她们）却青睐该公司的产品和服务。例如在美国，营养条状食品（nutritional bars）的开发商原先所瞄准的是运动员和酷爱体育的人们。后来，商家认识到，其他顾客群体——譬如妇女——是营养条状食品的一个潜在的巨大顾客群体。经过对该食品的成份、包装和广告的较小调整，其潜在市场扩大了好几倍。
成衣品牌多克斯以其抗污渍和不可烫卡其裤，具体瞄准的是“维护成本较低的”顾客群体。多克斯品牌用其签名牛仔服瞄准了在时尚面前不知所措的男士，一反其瞄准具有时尚意识的男士的通常做法，从而使该品牌体验到新的成长。
虽然由目标客户方面的变革推动的创新并不像供应链或价值主张方面的改变那样常见，但它却是创新方面的一项重要杠杆。因此，各公司在寻求创新机遇时不应忽视它。
这三项杠杆——价值主张、供应链和目标顾客——为创造商业模式方面的创新奠定了基础。戴尔、纽可钢铁和通用电气等主要公司利用它们，给自己带来了好处。
技术变迁
新技术有时构成创新的一个重要的组成部分。它们脱颖而出，引起人们的极大关注。在另外一些时候，新技术则是暗藏和看不见的，只有提供技术服务的技术人员能够见到。无论如何，技术变迁都能以三种明确的方式为创新提供动力，即
所提供的产品和服务 加工技术 支撑技术所提供的产品和服务
一家公司在市场上提供的产品或服务方面的变革——或者推出一种全新的产品——是最容易识别的创新类型，因为消费者对这些变迁有第一手的体验。在今天瞬息万变的市场上，消费者已经习惯于预料到这种重大和不断发生的创新。消费者对产品创新的条件反射式的预期已经发展到这样的地步，以致人们的常见做法是选择自己采购的时机——例如等待发布一款带有新特色和存储容量增大的新型MP3播放器等。
基于产品的技术创新的其它实例包括手机和汽车发布的层出不穷的新特色。新的全球畅销的处方药也是这种创新的结果。麦当劳推出的脂肪含量很低的食用油使它得以夺取新的市场部分——具有健康意识的消费者——而它的产品和服务却保持不变。新食用油并不影响产品的口味（或人们所察觉的质量），但却使产品对一个全新的群体产生吸引力，并可能增强其对现有顾客的吸引力。这一快餐策略为麦当劳所首创。它使公司的现有产品和服务的价值最大化。
虽然这类创新很重要，并能对公司的成功产生重大作用，但它并不是唯一的技术创新形式。
加工技术
我们考虑技术创新的时候所考虑的是提高产品或服务性能的创新。例如，对存储芯片，我们考虑的是其存储量、存取速度，甚至还有能源消耗量。人们之所以想到产品创新，是因为它迅速转变成顾客能够估价和珍视的功能性。但是，产品创新仅仅是技术的应用之一。
构成制造过程和服务提供的不可或缺的组成部分的技术改进，能够带来更好、更快和更便宜的产品和服务。这些加工技术上的变革消费者通常是看不见的，但对于产品的竞争地位来说却往往是至关重要的。其实例包括食品加工技术、汽车制造、炼油、发电和各个工业中的制造技术等。加工技术还包括制造业所采用的材料，因为制造和材料密切相关。对服务提供商来说的加工技术应当改称“过程”技术，因其并非作用于产品。这种技术包括使服务得以提供的各项要素——收发构成电话服务的电话信号的设备、信件包裹的处理站、使特快递送服务公司得以传递信件包裹的递送卡车，以及提供空运服务的机场和飞机等。对产品和服务来说，加工技术是创新等式中的重要因子。
各家公司不断努力改进加工技术，从而降低成本，提高现有产品或服务的质量。初级产品或服务领域中的情况尤为如此，因为在那里，产品或服务的差异化越来越困难。在初级产品领域中，降低成本往往是竞争的唯一途径。诚然，供电行业在电力的生产、输送和分配方面感到了这一成本压力。然而，所有产品和服务的竞争力都得益于加工技术的改进。
支撑技术
技术创新的第三个来源寓于“支撑技术”之中。支撑技术不是改变产品或工艺的功能性，而是使公司能够以快得多的速度实施战略，利用时间杠杆作为竞争优势的一个来源。例如，信息技术为价值链的各个参与者相互交流信息提供便利。更加密切的沟通会使从产品开发到供应链管理的商业过程加快。
信息技术等支撑技术方面的改进虽然最不明显，但却十分重要，因为它们帮助改善决策和财务管理。例如，沃尔玛对其支撑性信息管理技术进行了重大改进，从而大大提高了跟踪和管理其合作伙伴、供应链和财务工作的能力。
这一新的创新模式要求在公司内部实现商业模式与技术的管理的整合。但是，这一整合并非总会发生。面对日益有效的竞争，英特尔公司于2004年斥资几十亿美元开发技术创新和使之商业化，但看来却冷落了商业模式的创新。在美国加州硅谷，人们的问题并不是英特尔公司是否拥有适用的技术，而是它是否拥有适当的商业模式，以便在今后年代中竞争。在许多人看来，英特尔公司的商业模式与技术创新发生了分离。企业一贯的做法是在远离——在实物和文化方面——进行技术变革管理的地方，创造和管理商业模式的改进。而成功的创新则取决于思维模式与商业模式和技术管理活动的相互整合。
