爱华网不论身处何种行业，也不论公司规模大小，管理者每天最主要的工作就是处理各种各样的问题。解决问题的能力就成为衡量一个企业管理水平高低的重要依据。对于问题的处理，比较系统的方法有很多，如戴明博士的“PDCA法”、凯普纳博士与崔果博士的“KT问题分析与决策法”等。这些方法使管理者能够合理地应用逻辑推理，以恰当的流程去解析问题，选择最理想的决策方案。而在企业管理的实务中，却总有许多管理者在用各类错误的方式思考和解决问题。以下是较为典型的不恰当处理方式：四拍法：即拍脑袋做决定，拍胸脯保证没问题，拍大腿后悔当时考虑不周，拍桌子归罪下属。踢球法：即将工作中遇到的问题尽可能踢到别的部门。太极法：即将工作中遇到的问题想尽各种理由不去解决，能拖则拖，直到不了了之。aihuau.com借口法：即将工作中遇到的问题归到不可控的原因上以此来逃避问题。上推法：即下属将工作中遇到的问题推到上司那里。表象法：即将工作中遇到的问题不深究其根本原因，浮于表面地草率处理，以致埋下严重隐患。本文主要针对“上推法”和“表象法”，来谈如何通过各种方法与手段，解决企业管理中面临的实际问题。破解上推法：装傻、成本、压迫 首先，我们来看一个案例。负责销售的主管A接到一客户电话，要求改变订单中某个产品的规格，而此订单的所有产品生产部门已经安排投产了。主管A于是来到销售部B经理处。A：经理，我们遇到麻烦了。B：什么事？A：S公司的那批订单要改，某规格的产品他们不要了，可是您也知道，该批产品已经在生产了啊。经理，您看怎么办？B：哦，那你看要不将那个规格的产品给X公司吧？A：那可不行！X公司现在已经好久没有订我们那个产品了。B：这样啊。要不让生产部将那个产品改一下，然后发给Y公司？反正Y公司要的规格就少一套过滤装置，返工将过滤器拆了便是。A：经理，那可不行。把已经入库的产品拖出来返工，生产部门还不把我们给骂死啊。B：要不……主管和经理的对话还在继续这种处理问题的方式称为“上推法”，即下属将工作中遇到的问题推到上司那里。此类方式在中小企业中最为普遍。“上推法”的弊端在于：其一，上司与下属的职责错位。下属在遇到问题时，应该首先考虑好解决方案，在自己不能确定方案是否可行的情况下，再请上司决策。上述案例中，主管A在为其上司B经理做决策了。其二，下属的主动性和责任心缺失。如果上司给了下属问题的解决方案，下属在执行过程中可以完全不用管最终结果如何，因为这是上司叫他这么做的。如果错了，也是上司的错。其三，不利于培养下属独立解决问题的能力。久而久之，当下属遇到问题时，就惯于找上司解决，对上司产生依赖。其四，管理者会陷入琐碎的事务中不能自拔。管理者随层级的递增处理具体事务的时间应该递减，从而留出更多的时间去思考组织发展的方向、流程的改善、关系的协调、下属的培养等。那么，应该如何应对“上推法”呢？对B经理而言，有以下三种做法供选择:装傻法、成本法和压迫法。装傻法
（接上一案例）B:哦，这种情况确实比较麻烦，我现在也想不出该如何解决。这样吧，你先回去思考几个解决对策，我一个小时后有空，我们再一起商量吧。（一小时后）A：经理，这是我考虑的三个不同解决方案，你看行不？B：好好好，请坐。你考虑得挺周到的，这几个方案各有利弊啊。你认为哪个更好呢？A：我个人觉得第三个方案可能更好些。B：哦，我想听听你的理由。A：我是这样想的B：很好。那按照第三方案做的话，是否会产生什么负面影响呢？A：这个我倒没有考虑过。B：没关系。我们一起来分析一下吧。……B：好。我觉得你的第三方案很好，那就按第三方案实施吧，你看如何？A：好的，我这就去处理。谢谢经理。由此可见，装傻法的好处在于:第一，调动下属主动思考问题的积极性。第二，培养下属思考问题和解决问题的能力。第三，促进下属解决问题过程中的责任意识。当然，装傻法的缺点也很明显:第一，耗时较多，不便于解决急迫的问题。第二，下属会感到上司无能，在背后对上司加以负面评价。需要上司具备大智若愚的智慧和容人的宽大胸怀。成本法（同上）B:哦，这种情况确实比较麻烦。A：所以我才来请示你的。B：你是希望我来帮你解决这个问题吗？A：是啊。B：好的。可是有个事我们得事先确认好。A：什么啊？B：你知道我的薪资比你的高。如果由我去处理这个问题和你去处理，公司为此支付的成本是不同的，对吧？A：嗯。B：那好。我会把公司为此多支付的成本在你这个月的奖金中扣出来的。你看可以吗？A：经理，那怎么可以呢？B：这么做我也认为不好，可是成本是明摆着的。A：那还是我自己去处理吧。B：很好。但请将处理方案先报告我。从上述例子中，我们可以看到成本法的优势在于：第一，让下属明白自己的事应该自己处理。因为不同职位的人薪资不同，自然做事的成本不同，将自己该处理的事推给上司会增加公司的成本。第二，避免管理者的职责错位。如果经理做主管的事，主管只好做职员的事，那职员做什么呢？难道让他们去做总经理的事？而成本法的缺憾为：第一，下属在遇到没有能力处理的问题时可能会自作主张，从而导致管理失控。第二，使上下级的关系趋于紧张。压迫法（同上）B：哦，这种情况确实比较麻烦，可你知道这是你职责范围的事。A：可是因为我不知道如何处理才来找你啊。B：如果你的事我来做，那我的事谁来做？再说了，你的事我做了，还要你干吗？快去处理吧，别忘了把解决方案先报告我！采用压迫法可以让下属意识到属于自己工作范畴的的事务应该自己处理，有效避免了管理者的职责错位，直截了当地提高了工作效率。然而压迫法的缺点也异常明显：除了会使上下级的关系趋于紧张之外，还容易形成组织的强权文化，使员工智慧受到压抑。而对A主管来说，则可以通过以下五个步骤来避免“上推法”：第一步，“5W1H”了解现状。WHY——了解该客户改变规格的原因，便于思考是否有可能说服客户维持原规格。如能改变客户的决定，这是成本最小的解决方案。WHAT——了解客户改变的详细内容，便于及时准确地安排生产计划。计划改变阶段最容易产生信息失真，信息失真将耽搁落实新计划的时间，造成公司不必要的损失。WHEN——与客户确认交货时间，与生产部门确认需要的各项准备和生产时间，以备做方案时使用。WHO——确定客户的联系人，订单改变将涉及本公司的哪些部门、哪些人。WHERE——老订单在哪里生产？已经做好的产品存放在哪个库区？客户的发货地址有否改变？新规格可能安排在哪个车间生产？HOW——如果改变订单，公司预计增加的成本是多少？成本增加的主要环节在哪？第二步，思考解决方案。必须考虑三个以上的解决方案，并且对每个方案作出利弊分析（见表1）。第三步，征求相关部门的意见（见表2）。第四步，决定自己的首选方案。在上述分析的基础上，得出自己认为最好的方案。第五步，报告上司取得认可。将自己的分析过程全盘向上司报告。陈述的报告顺序为：首先，亮明观点。如：对于S公司要求改变订单中某产品的规格事宜，我建议将已经入库的产品进行改装。其次，描述现状。如：我为此作了这些调查。接着，托出方案。如：为了解决这个问题，我认为可能的对策有以下三个。然后，可行性分析。如：对于每个实施对策，我对各部门进行了了解，他们的意见是这样的。再次，强调观点。如：所以，我建议将已经入库的产品进行改装，以解决S公司的订单变更问题。
