爱华网一、传媒“瘦身”热
90年代以来，美国、欧洲各国纷纷修改传媒法和电信法，推动电信产业和传媒产业的重组和融合，掀起了又一次的全球范围内的传媒并购浪潮。根据美国证券数据公司的统计，据统计，在1993、1994年间，美国有200个以上的电视台进入产权市场，经历了产权并购和重组的过程。在这个过程中，许多设备陈旧、缺乏创意、竞争力不强的电视台被淘汰了，而充满活力的电视台则经过重组，注入了新的资本，成为大众传媒行业的优良资本。[1]到1999年，美国著名的三大广播公司已经全部被兼并。
规模效应和强者为王曾是传媒经营的铁率。然而2002年以后，全球媒体集团却悄然兴起一股“瘦身”热：
2005年6月14日，全球最大的传媒娱乐集团之一日的维亚康姆集团82岁的董事长萨姆纳·雷石东、这位亲手创建维亚康姆媒体帝国的业内强人，亲自宣布维亚康姆集团将被拆分为两家独立的上市公司。其中一家公司由MTV总裁汤姆·弗雷斯顿领导，将包括MTV、派拉蒙电影公司以及有线频道等产业。而另外一家公司显然由该集团增长较为稳定的资产组成，它被直接命名为CBS，既包含原来的CBS，还将包括西蒙·舒斯特出版公司以及派拉蒙的主题乐园。
时代华纳：美国在线一时代华纳合并后负债累累，亏损惊人。公司市值也由合并初的2900亿美元缩水至850亿美元，2000多亿的市值转眼间成为泡影，缩水幅度高达71％。公司2002年第一季度的亏损更是高达542亿美元，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。2002年以来，公司开始出售非核心资产，包括图书部门、ＤＶＤ和ＣＤ制作部门、亚特兰大鹰篮球队和冰球队，以及公司在有线电视频道Comedy Central和CourtTV所持的５０％的股份，等等，这种方式为公司募集了数十亿美元的资金。
迪斯尼集团：2004年11月，迪斯尼将其在美国的400余家连锁店卖给了儿童乐园（Childrens Place）。今年2月25日，迪斯尼集团以6000万美元的价格卖掉了Mighty Duck曲棍球队。[2]
维旺迪：从2002年11月开始，威旺迪集团已陆续将其在威旺迪环保中的股份出售给17家法国主要机构的联盟，2003年，威旺迪将其在美国的电影和电视业务出售给通用电气，威旺迪获得38亿美元的现金。二、 传媒“瘦身”的动因
传媒企业纷纷实行紧缩战略的动因非常复杂，归纳起来有以下几种情况：
一、内部资源未能有效整合，这是各个大媒体集团“瘦身”的一个共同原因。维亚康姆集团这次拆分提出拆分计划，是雷石东经营理念的一次重大调整。过去十几年，和默多克一样，雷石东最初也曾是“大即是美”协同效应的拥护者，他认为，公司规模变大确实比规模小要好，因为这样才能引起别人的注意。正是通过在全球各地的连续收购，雷石东才构建起一个涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务的媒体帝国。到2004年底，维亚康姆麾下拥有哥伦比亚广播公司(CBS)、音乐电视网(MTV)、Nickelodeon儿童频道、派拉蒙电影公司、派拉蒙电视、派拉蒙主题公园、百视达(Blockbuster)录像带出租连锁店、Spelling电视节目制作公司、Showtime电影频道、西蒙出版公司、19家电视台及1300家电影院，集团总收入达到225亿美元，拥有雇员12万多人。促进同一内容在集团内部多种媒体之间的传播，是雷石东设计媒体帝国时最重要的理论支点，然而实践中，内容在集团内部的跨媒体流动并不流畅。集团内部各部门都只会盯着自己的利益，而很少考虑资源的共享及集团的整体利益。
2000年1月10日，在美国在线与时代华纳合并后不久，就制订出了一个传媒合作计划。公司计划把处于困境中的商业新闻频道CNNfn改名为CNN Money，时代公司献出了著名的《Money》杂志的名称，时代华纳有线电视公司则计划向更多的观众播出这一频道，ＣＮＮｆｎ网站将与《Money》网站合并，美国在线则将把新网站放在个人财经频道的醒目位置，还将利用大量弹出式广告把人们引向新网站和电视频道。但是，ＣＮＮＭｏｎｅｙ的计划推出日期早已过去了，而且根本没有新的日期。 CNNfn并没有改名，观众数量只有主要对手ＣＮＢＣ的四分之一，时代华纳有线电视公司甚至在更多地播放ＣＮＢＣ，而不是CNNfn。CNNfn网站与《Money》网站确实合并了，访问量也增加了，但是原先利用《Money》杂志的内容增加CNNfn的号召力的计划却不见了。到２００１年底，在美国在线３３２０万用户中，只有４０万用户使用ＡＯＬ宽带服务，其中还有半数是通过当地电话公司接入的，而不是时代华纳的有线电视线路。所以，一年来，美国在线最多只把时代华纳１２８０万有线电视观众中的１.２％转化成了自己的宽带服务用户。CNN Money和ＡＯＬ宽带服务的失败标志着美国在线时代华纳传媒协作战略的失败。二、纠正以往的错误兼并。国际上所有并购案例中，并购后能成功收回并购费用、达到预期目的仅占２５％。当然不成功的原因很多，如果不能立即将其剥离出去，被并购的传媒公司将成为并购公司的包袱，从而影响到企业发展的整体战略。
例如，从２０世纪９０年代后期起，威望迪在传媒业开始大规模高速并购行动，威望迪酷似传说中的“贪食蛇”，以惊人的“胃口”吞并众多企业，先后在60多个国家和地区建立了2600多个公司，主体业务涉及音乐、影视、出版、电信、环保等六大部分，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大传媒及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨传媒“巨无霸”企业，在世界传媒巨头排行榜中排到了第二位，其扩张之快令人骇然；但规模的扩张并未给威望迪带来期望的盈利，它几乎在成为一个“巨人”的同时，就开始急速失血。因为巨额兼并和经营不善，该公司负债累累。2002年7月初，因为涉嫌假账以及巨额债务缠身，公司股票7月2日在巴黎证券市场上遭遇抛售，3天之内市值缩水1／3。从2002年11月开始，威旺迪集团只得靠出售旗下资产来减轻压力。
第三，培育明星产品，剥离“瘦狗”业务，保持合理的产业布局。为了避免资源浪费和被淘汰出局，一些传媒集团将自己的目标定在范围较狭窄、专业性更强的业务上，将非核心业务逐渐剥离，加强核心竞争力。当今传媒有两个较大的趋势：一个是行业内的并购，结果产生了为数更少，但规模庞大、地位重要的传媒集团；另一个趋势是这些新组合的传媒集团将自己的目标定在范围较狭窄、专业性更强的业务上，将非核心业务逐渐剥离，加强核心竞争力。
汤姆森出版集团（Ｔｈｏｍｓｏｎ）在1998年进行了70次并购活动，总额达８．３亿美元，同时，它以总额４．１亿美元的价格卖掉了３０个非核心企业。１９９７年哈林顿出任汤姆森总裁兼首席执行官后，界定了公司四大主要业务，即法律法规、学习、财经和科技医疗信息服务，围绕这四块业务构建业务分支。因此，汤姆森出售了旅游公司和北美报业，同时收购美国高教及专业公司麦克米伦、计算机考试及评估服务商普尔文公司、教育出版商哈考特（Ｈａｒｃｏｕｒｔ），并在拉美地区收购本地专业出版商，力争在相关市场内取得第一名或第二名的地位，并进一步确立其在专业出版领域的全球领导地位。 四、投资者的压力。许多媒体集团 “瘦身”的直接的动力不是来自消费者，而是来自投资者。华尔街投资者对多元化媒体集团能否成功发挥多样化资产组合所带来的“协作优势”已经产生了怀疑。因为投资者很难弄清楚这些跨行业的大规模媒体集团内部的复杂关系，更不用说对其中的投资风险做出准确评估了。他们如果买进维亚康姆的股票，就要承担来自这个行业的各个分支领域的风险。由于这个集团几乎涉足媒体行业的各个部分，对投资者而言，要准确评估这种风险十分困难。[3]自从2000年5月，维亚康姆收购哥伦比亚广播公司之后，维亚康姆的股价就持续下滑。收购之前维亚康姆的股价为每股55美元，而今年6月14日其股价还不足每股35美元，下降了1/3.；时代华纳自从2000年宣布与美国在线合并后，时代华纳的股价已经下跌了75％；威望迪因为巨额兼并和经营不善，该公司负债累累。2002年7月初，因为涉嫌假账以及巨额债务缠身，公司股票7月2日在巴黎证券市场上遭遇抛售，3天之内市值缩水1／3。因此现在各大媒体集团又纷纷开始寻求拆分。
6月14日维亚康姆董事会批准拆分方案的当天，维亚康姆的股价在美国纽约证交所报收于34.64美元/股，上涨37美分，涨幅为1.08％。看来这种拆分方式似乎博得了华尔街投资者们的青睐。
三、传媒企业购并与传媒企业紧缩之间的关系
传媒企业购并和传媒企业紧缩都是重新配置企业经济资源的重要手段。传媒企业购并是资本的扩张行为，它通过不同传媒企业之间生产要素的重新配置，使组合更加合理，进而最大限度地发挥经济资源的使用效率。而传媒企业紧缩则是资本的收缩行为，它通过同一传媒企业内部生产要素分化和重新组合进而提高企业经济资源的配置效率。一个传媒企业的紧缩一般伴随着另外一个企业的购并，因此，传媒企业紧缩也被称为逆向购并。
传媒企业购并与传媒企业紧缩的动机是一致的，都是为了追求传媒企业净现值的最大化以及提高企业的运行效率。传媒企业购并与企业紧缩都是调整企业业务结构的重要方式，通过购并进来符合市场需求的企业及其产品、分拆出去不符合企业发展战略和市场需要的部门或产品，使企业的产品结构和市场的需求结构调整一致，进而实现业务结构调整的目的。但两者在采取的手段方面仍有一定的区别，企业购并是通过跨企业之间的重组，实现１十1＞２（购并后大于购并前）的购并效果；而企业紧缩则是通过同一企业内部的重组，将企业一分为二（也可能分拆为多个），实现１＋１＞２（分拆后大于分拆前）的分拆效果。即企业购并的目的是为了实现购并后的总体效益大于购并前两个独立企业的效益之和，而企业紧缩的目的则是为了实现分拆后两个或多个独立企业的效益之和大于分拆前企业的总体效益。 斯科特·林（Scott G.Linn）和迈克尔·罗塞弗(Michalel S.Rozeff)对美国1963年到期983年间有关数据的统计显示，平均每三起购并案件中就有一起在后来会发生公司资产剥离。[4]一些美国学者还发现，热衷于进行收购和兼并的公司也是资产剥离的积极参与者。
传媒企业购并与传媒企业紧缩是辩证统一的关系。一方面，传媒企业购并引起传媒企业紧缩，这是因为横向购并虽然可以降低成本、实现规模效应，但当企业规模的扩大导致规模不经济时，必然引起传媒企业的紧缩；纵向购并虽然可以通过市场内部化节约交易费用，但随着购并引起企业管理半径加大，必然造成企业管理费用增加，当管理费用大于交易费用时，也必然通过企业紧缩使之外部市场化，从而降低管理费用；混合购并虽然可以分散企业的经营风险，但当企业通过购并进入不熟悉的领域时，反而可能使企业的经营风险加大，更需要通过企业紧缩以降低企业的整体风险水平。另一方面，企业紧缩是企业购并的基础，是为了实现更大规模的企业扩张，这是因为：通过企业紧缩，剥离出不符合企业发展战略的业务或部门，可以使企业轻装上阵；通过企业紧缩，可以使企业以退为进，将主要精力和资源集中用于发展核心技术，增强核心能力方面；通过企业紧缩，可以弥补企业购并决策的错误，将其造成的损失降低到最低限度。当企业紧缩带来的效应达到一定程度时，便为企业开展大规模的购并扩张提供了坚实的基础。
分久必合，合久必分，这是事物发展的一般规律。企业的发展同样也不例外。从表面上来看，公司紧缩仅是企业内部各项经济资源的分化和重新组合，但从本质上来看，企业经济资源的分化和重新组合必然伴随着企业组织结构、人事结构产品结构的调整，最终是通过企业战略、市场、组织、人事、技术以及产品的调整进而提高企业资源的配置质量，充分发挥经济资源的最大使用效能，从而提高企业的整体运行效率。因此，公司紧缩是一种以退为进的企业发展策略。大的企业管理机构臃肿、制度简单划一、组织成本较大，对外部环境变化不甚灵敏，容易造成决策滞后、效率降低。退的目的是为了更快地前进。公司紧缩之后，随着企业管理水平的提高，主导产品的培育成熟、核心能力的增强，可以使企业在更加坚实的基础上快速发展、全面推进。因此，公司紧缩并不是企业经营失败的表现，而是企业进一步发展的基础和序曲。 全球媒体集团掀起“瘦身”热并不意味着媒体集团化时代的终结。麦肯锡媒体咨询公司媒体部主任迈克尔·沃尔夫说：“媒体集团目前进行的结构调整，不过是为了聚合良性资产，在股市实现其价值而已。虽然媒体集团动作很大，但实际上，除了名义上的公司结构或者说资本结构发生了变化之外，（对整个产业）并没有任何实质性的影响。”
传媒巨头的兼并融合不乏成功的范例。如默多克的新闻集团，其斥巨资收购来的产业，如今终于带来了丰富的回报，欧洲的bskyb，在英国的收入仅次于BBC，亚洲的startv自2002年起出现盈利。在众多媒体集团纷纷“瘦身”的同时，新闻集团仍在继续扩张。2003年，新闻集团获得了DirectTV集团的控制权，增强了其全球卫星控股公司的实力。默多克认为，自己的集团能够实现资源互补，资产平衡状况“几乎接近完美”。新闻集团首席运营官彼特·切宁这样评价新闻集团逆时而动的举措：“集团连续十二个季度以两位数的速度增长，这表明我们能够经营好集团下属的各类资产。集团化经营能给公司带来巨大的利润。新闻集团是一加一大于二效应的成功典范。”
四、对中国传媒业发展的启示
开放后的20年中，中国绝大多数传媒企业一直都以扩大规模，扩大业务种类、集团化发展为孜孜不倦的追求的目标。1996年，中宣部批准《广州日报》挂牌作为全国第一家报业集团试点，从而拉开了传媒集团化的序幕。截至2003年6月，经新闻出版总署正式批准成立的39家报业集团，十余个广电集团。这些传媒集团已积累起一定规模的资产。中国广播电视集团资产总值已达到200多亿元，上海文化广播影视集团资产总值达到150多个亿，深圳特区报业集团总资产约一百元人民币，一般省级的传媒集团资产规模也在十几亿甚至几十亿左右。这些资产一部分是传媒集团核心业务（采编、广告、发行、节目制作与传输等）所必需的资产，另一部分被非核心业务（印刷、物业、写字楼、星级酒店等）占用。有的传媒集团有几十上百家公司，但真正赢利的就哪几家媒体，大部分公司都亏损严重，成了集团的包袱。
有扩张必然有紧缩。当今传媒的一个趋势是这些新组合的传媒集团将自己的目标定在范围较狭窄、专业性更强的业务上，将非核心业务逐渐剥离，加强核心竞争力。当企业在所投资的某些领域不具备竞争优势，资产赢利能力低下的情形下，为了避免资源浪费和被淘汰出局，出售和剥离资产可以使企业掌握主动，减少风险，及早实现产业战略转型。著名的美国通用电气公司(GE)要求其每一个战略事业部都要成为其所在行业中第一或第二名，否则就将其卖掉。这一举措使得GE在其从事的每一行业中都处于领导地位。公司的领导人韦尔奇也被世人推祟为全世界最成功的企业家。在我国传媒战略性重组、改组的过程中，公司紧缩可以更加有效地提高中国传媒的运行效率和经济资源的组合质量，大力提倡公司紧缩对于我国传媒而言更具有积极的现实意义。中国传媒集团应该借鉴海外传媒经验，对自己的家产进行清理，摸清家底，做到心中有数。对不具备竞争优势，资产赢利能力低下的的该出售的就出售，该剥离的就剥离，只有这样才能掌握主动，减少风险，及早实现产业战略转型。
2005年2月8日，星美国际以4800万港元的代价出售了参股公司雅威国际公司35%的股权以及对雅威国际形成的2200万港元的贷款债权。根据最新的价值评估，目前雅威国际上的净资产为2560万港元左右，而此次出售收入为4800万港元，2003年雅威集团亏损高达4300万元，即使2004年有大副收窄，依然落得300万的亏损。以星美国际持股比例计算，2004年分摊的亏损额为105万，而2003年更高达1505万元。这次交易星美国际出现2240万元的盈利，溢价87.5％。而并非某报纸披露的名义上亏损400万元的差额，但对于养雅威国际这个亏损机器而言，星美国际认为将其出售是物有所值.
