爱华网每到岁末年初，往往是企业下达全年销售任务的时候。大多数商家刚刚完成了去年的任务，新的销售任务又摆到了面前。企业和商家都会为来年的销售任务感到焦虑、不安。讨价还价似乎成了每年签定销售协议的焦点。业务人员希望通过和老板谈判来降低全年的销售任务来减低工作压力；商家希望通过和厂家谈判降低年度销售任务而获得更加稳定的收益。每个人都在喊：天那！今年任务太高了，叫人怎么活！？他们不理解的是：为什么今年的任务增长幅度这么大？难道不能让我平稳、自然的增长吗？在他们的意识中，常规的自然增长就说明了自己企业的进步和发展，而跨越式的增长只能给自己企业带来无穷无尽的压力和不稳定的因素。这种思路正确吗？常规的自然增长是否可以获得可持续性发展？是否可以改变企业的命运？常规的增长能否改变企业的命运？一家制造型企业去年实现销售收入2个亿，今年的销售增长到3个亿，50%的增长速度，那么这家企业是发展了还是离死亡更近了？一个客户去年的销售收入是500万，今年的销售收入增长到600万，20%的增长速度，那么这个客户是发展了？还是倒退了？aihuau.com通过我们的观察，国内大多数死亡的企业不是死在几百万的规模，也不是死在几千万的规模，反而是死在发展到几个亿、几是十个亿的规模上，和商家一样，在规模很小的时候，无论是商家还是企业，都活的很舒服。规模大了之后，反而成为企业的梦魇。上述两家企业看起来似乎都发展的不错，毕竟有较大幅度的增长，但是，如果我们来看一下另外一家企业，也许你的感觉会发生改变：1999年，蒙牛刚刚处于创业起步阶段，销售额只有5000万，2000年，牛根生提出未来几年的规划是7亿、20亿、50亿、100亿。因为牛根生知道，只有当蒙牛快速发展到100亿规模的时候，才能最大程度上的去整合对手的资源，也只有这样的发展速度，才能改变企业的命运。这就是企业销量增长、发展速度的重要性！我们不得不面对的就是这样的事实：很多不断增长的企业最终还是死亡了，也就是说，销量的常规性增长并没有改变企业的命运，更遗憾的是，有些企业看似的所谓增长，其增长速度甚至根本就没有超过GDP的增长速度！由此，我们得出结论，常规的增长只是量的增长，并不能够带来市场的质变从而改变企业的命运。那么任何一个商家、企业在完成年度销售任务、制定新的销售任务指标时，就一定要找到一条改变命运的增长模式，否则，缓慢的增长发展，只能让企业死的更悲壮一些！企业存在的意义，就是要在行业格局尘埃落定的时候活到最后 都说国内的企业“火“不过5年，活不过10年。尤其是产业高度集中的行业，比如家电、摩托车等等行业，其产业集中化的过程就是企业大批死亡的过程。中国的彩电行业，初始的时候有200多家企业存在，发展到今天，只有4、5家拥有市场份额，行业死亡率达到98%！冰洗行业，同样是一个产业高度集中的行业，2005年开始，随着农民收入的提高、国家三农政策的实施及种种农村居民的保障系统的建立、健全，农村三四级市场的冰洗产品市场迅速启动，巨大的消费潜能被激发出来，中国的冰箱、洗衣机行业开始进入行业的“舒适期”。在行业舒适期内，没有绝对领先优势的企业和品牌，各品牌、厂家商家相安无事，都活的很舒服，市场处于“非竞争状态”，规模不大照样赚钱。2006年开始，国内冰洗行业规模扩大，一些优势企业开始崭露头角，渐渐形成强势，从而进入行业的整合期。但是，行业的整合期，并不是行业的洗牌期，在经过行业整合期后，当一批企业都陆续崛起的时候，冰箱、洗衣机行业将会进入对峙期，强势企业之间，谁也吃不掉对方，对峙期是资本积累的时期，也是企业积累资本快速发展的最佳时期。2008年的冰洗行业就处于行业的对峙期，2008年之后将进入行业的冬天----行业洗牌期。行业的整合期、对峙期都是痛苦的，很多企业会感到步履艰难，甚至会放弃。但是越是困难的时候，对一些优势企业来讲恰恰是快速发展的绝佳机会，一些原本怎么都打不死的竞争对手，这时却主动退市，拱手让出了市场份额。也许他们的退出是暂时的，当行业格局发生质的变化以后，市场重新稳定下来的时候，这些退市的企业也许会卷土重来，因此优势的企业要做的就是：在产业集中的过程中迅速发展、壮大，待市场重新恢复稳定的时候形成竞争壁垒，抬高行业门槛，让前期退市的企业或想要涉足的企业无法进入！因此，企业要想在行业格局尘埃落定的时候活到最后，要么找到一条快速的、跨越式增长的途径，迅速的积累资本，从而获得整合对手的资源！在这个时候，“马太效应”就会出现；要么就是被别人整合，痛苦的死亡。这就是中国企业的命运：企业的命理在行业格局中。跨越式增长途径是改变企业命运的增长方式常规性增长不能改变企业的命运，那么必然有一条跨越式的增长途径存在。国美电器和舒宁电器假如按照常规的发展速度发展，那么再过一百年也不会发展到今天的规模，运用连锁手段和融资手段，快速的复制店面从而实现快速的低成本扩张是这些连锁卖场找到的一条跨越式发展的途径，因为他们很清楚，只有快速的扩大规模才能整合竞争对手的资源，也才能增加与厂家谈判的筹码。他们的成功之处，在于发现了行业的战略机遇，并牢牢的抓住机遇。一个行业的战略机遇通常只有3~5年的时间，当战略机遇之窗关闭时，企业要想进入并崛起，通常会难上加难！后来的五星连锁、日日顺连锁就是如此，当他们在行业机遇之窗即将关闭的时候想进去与强势企业抗衡时，不是步履艰难，就是难逃被别人收购兼并的命运。看来，要找到跨越式增长的途径，就必须抓住行业的发展战略机遇，冰箱、洗衣机行业目前正存在这样的行业战略发展机遇！你跨越式增长了吗？金阳光电器找到了一条跨越式发展的途径。在与公司合作不到两年时间，我们看一下其成长的轨迹：2007年任务签定为800万，实际完成1800万，增长速度为225%；2008年任务签定是2600万，目标冲刺任务是4000万，预计增长幅度为154%当批发商刚刚由坐商向行商转变的时候，金阳光电器却走出了一条自己的乡镇连锁道路，其连锁经营店遍部周边一百多个乡镇；当别的商家在2008年大的经济环境不景气而无奈的苦熬的时候，金阳光电器携手所有连锁店，轰轰烈烈的做起了大手笔的终端促销活动。在快速、强大的发展势头下，迫于市场的压力，竞争对手要么被整合，要么退市。正是因为看到了冰洗行业的行业战略发展机遇，同时找到了一条跨越式发展的有效途径，金阳光电器才能走出一条不寻常的企业发展之路。企业和商家在制定年度销售目标的时候，通常会根据往年完成的销售任务顺加，比如：去年的销售收入是2亿，那么按30%~50%的增长速度，今年的销售任务是2.6~3个亿。这种规划的特点是“根据现在规划未来”，也许规划成功了，但是企业却失败了。一旦洞悉行业的未来发展趋势，那么就应该是“根据未来而规划现在”。蒙牛意识到：只有当2005年自己的销售额达到100亿的时候，才能获得整合对手的资格，否则，蒙牛就会被对手整合而沦为“亡国奴”。因此，牛根生采用倒推的方式来规划企业发展目标：2005年100亿，2004年50亿，2003年20亿。。。。。。要想正确的根据未来而规划现在，就必须要找到企业增长速度的上限和下限，增长的下限是企业的死亡线，因为企业必须首先做到“活着”。而上限是能够整合竞争对手的增长界限。
今天你跨越式增长了吗？经济的高速发展，使得行业的死亡低线也在不断的增加，即使是跨越式增长也不一定能够让你在行业格局尘埃落定的时候活到最后，更何况你的常规性增长，甚至是原地踏步不前呢？看来一些人要重新思考，重新规划一下自己的增长速度了！
