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本地化似乎是每一个外资企业进入中国都要喊出的口号，诺基亚也不例外。但对于本地化战略，诺基亚有自己的理解，那就是通过不断深入的本地化进程，打造诺基亚的全球化战略。
诺基亚在中国尽力打造的生产、供应、研发等本地化环节，每一项都自成体系又在全球的框架之中。诺基亚奉行的本地化原则不仅仅是为了赢得中国市场，而最终的目标是支持诺基亚在全球的竞争。
2005年1月4日，诺基亚（中国）投资有限公司宣布合资企业重组工作完成，新公司开始运营，标志着诺基亚基本实现了一个长达20年的本地化战略目标：从全球扎根中国，再由中国支持全球
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20年的时间对于一个企业来说意义非凡，因为只有很少的企业能够存活20年。诺基亚用20年的时间在中国完成了一个目标：中国本地化战略。
2005年1月4日，是诺基亚(中国)值得记住的一天，诺基亚（中国）投资有限公司宣布其四家在华生产型合资企业重组工作已全部完成，新组建的诺基亚首信通信有限公司正式投入运营。这不仅是中国移动通信行业最大的制造和出口企业，也标志着诺基亚本地化战略完成最后一项艰巨的工作——资本重组。
从1995年成立首信诺基亚到2005年的诺基亚首信，不仅是公司名称的微妙变化，在这种变化的背后是诺基亚合资公司的股份由50％上升到控股的60％，在中国电信业即将全面开放的前夕，解决了合资公司决策和运营效率的关键问题。
至此，诺基亚也基本实现了在中国的本地化战略——人才、生产、研发以及资本都实现既定的目标。随着中国在WTO下的全面开放，诺基亚（中国）公司的下一个任务就是如何在一体化的市场给予诺基亚全球更大的支持。
早在1995年，诺基亚中国投资公司成立的时候，诺基亚全球CEO约玛·奥里拉就给中国作出了评价：没有中国就没有诺基亚。
这表明在奥里拉的战略中，中国将是诺基亚在全球成败的关键，所以，诺基亚的本地化战略从一开始就是围绕着如何提升诺基亚全球竞争力而逐步展开的。
从1985年进入中国，诺基亚用了20年的时间将这个本地化的战略逐渐画圆满。时间之长以及目标之大，让一些诺基亚的员工都是到了近阶段才明白公司的战略目标。
大处着眼，小处着手。为了画好本地化这个圆圈，诺基亚一直在坚持做好每个环节，针对不同的发展阶段，诺基亚在人力资源、生产制造、研发体系和企业文化方面进行了本地化的探索。正是在这些方面出色的工作，才保证诺基亚本地化战略最终能够成功。
人力资源
——人才不能只是靠寻找
人才匮乏是诺基亚在华遇到的第一个难题，诺基亚的解决办法不是寻找而是培养，尽管从成本和时间上诺基亚的投入相对都较大，但投资于人的战略以及成立全球人才基地的规划让诺基亚从根本上解决了这个问题
1985年，诺基亚在外资进入中国的第一个高峰阶段，在中国北京成立了诺基亚中国办事处。当时诺基亚还不是一家电信公司，主要从事的业务是电缆和橡胶的进出口贸易业务，1988年诺基亚全球开始了大规模的转型变革，到1992年约玛·奥里拉出任诺基亚总裁兼CEO后，诺基亚才真正演变成一家电信以及手机制造和服务商。也正是在此之后，诺基亚中国办事处才真正要面向广泛的消费市场。
随着业务客户由企业逐渐转向个人以及业务量的不断扩大，诺基亚中国办事处急需补充合适的人员，和当时所有的外资公司一样，诺基亚也遇到了缺少人才的问题。
当时外资公司的感觉是中国最多的是人，最缺的也是人。最早在诺基亚工作的人员很大一部分是来自外语专业和邮电系统。语言和专业是诺基亚最早招聘的主要标准，这也是没有办法的办法。
但在面对人才问题时，诺基亚并没有将寻找或者“挖墙角”作为主要的解决方法，在诺基亚的人力资源方面，公司最基本的战略是“投资于人”。
所谓“投资于人”计划是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的绩效管理程序，它支持诺基亚战略和价值观的实施。
投资于人，从员工的入职培训开始，一直到员工的技能培训、内部流动、工作计划以及绩效考核等诸多方面。
从入职培训开始。从新员工入职到通过三个月的试用期，员工会接受各种各样的培训。入职培训是新员工全面了解公司、接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。人事部门安排各职能部门的高层领导，集中一至二天时间，与新员工交流。对新加入公司的中层以上管理人员，公司还安排其与未来工作中发生直接或间接关系的同级和上级管理人员见面，帮助其快速进入角色，提供一个开放、互帮互助的平台，营造一个真诚接纳新成员的氛围。入职培训结束后，经理和人力资源部还会为新员工推荐提高专业技能和人员素质的一系列培训。
诺基亚中国总裁何庆源对于培训的作用一直十分看重，据何庆源介绍，这个阶段公司的一些高层和资深员工会向新员工亲授“诺基亚之道”。简单地说就是介绍诺基亚的行为准则、公司价值观以及战略发展目标。其中“公司价值观”贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。
为了更好地解决员工在企业内的再培养问题，1999年，诺基亚在全球的4个国家和地区：中国、美国、欧洲以及亚太地区成立了4所诺基亚学院。
通过增强持续学习能力和员工的成长来确保企业的竞争优势。诺基亚学院与全球各地业务部门人员紧密联系，理解他们的需求，以满足他们技能开展的要求。根据业务的技能资源计划和需求提供节约成本的、本地化的培训服务，通过使用共同的流程与平台测评和追踪学习的质量和效果。与培训相辅，诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目，为员工在公司内部寻找新的个人发展空间创造了有利条件。
进入诺基亚不容易，同时诺基亚也不轻易解雇每一个经过培训的员工。诺基亚建立了内部岗位轮换体系，通过一套完整的程序，将公司在全球不同国家和地区的不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上，有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会，不断积累长期发展所需的经验及技能。
在诺基亚，职位申请的程序也尤为简单和开放，员工可以同用人经理进行沟通，得到认可后，通知经理和人力资源部，在目前工作得到合理安排和交接后，就可以上任新的工作岗位了。在同等条件下，公司优先考虑内部员工转换工作的申请，这样不但有利于诺基亚人才的循环，同时也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚，缩短甚至省去了对新员工重新进行价值观教育和一系列相关培训的过程。
诺基亚的人才战略不仅局限在中国，诺基亚在中国的人才战略的最终目标是成为诺基亚全球的人才基地。为此诺基亚还为从事同一类工作的员工提供到其他国家和地区乃至合资公司工作的机会，或让从事某项专业工作的员工转向其它工作以增加部门之间的理解并加强合作。一般来说在公司内部各部门流动较多并且有全球工作经验的员工得到提升的机会就越大。
通常“投资于人”的计划每年分两次实施，全公司由上至下，通过直线经理和下属面对面的交流，共同总结前一阶段的工作表现，并制定下一阶段的工作计划。
除了培训和适当的流动，诺基亚在人才激励上，不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策，还通过多种内部奖励计划和机制，建立并鼓励员工分享成功。诺基亚设立的奖项很多，只要是对公司发展有贡献的方面基本都有奖项，如“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等等。不过最重奖会颁发给在诺基亚价值观上有突出表现的员工，何庆源说：“这方面的表现不仅是个人的成绩，往往可以形成风气带动整个团队的发展。”
在解决普通人才的问题之外，诺基亚还有快速成长计划，即针对有潜力的中层管理人员，定期参加公司组织的主题研讨班，参与对公司业务有实际影响的项目实施。诺基亚的管理层对此项目给予很高重视，每期研讨班均有至少一名公司高层管理人员全程参与。
这个计划之后还有接班人计划，有步骤地培养未来高层职位的本地接班人，现在诺基亚中国公司总裁何庆源就是通过这个规划一步步成为诺基亚中国地区最高领导的。
尽管投资于人的计划在最初的几年里不如直接挖人见效快，但是从长期发展的角度来看,投资于人的做法后劲十足。据何庆源介绍，因为这个计划使诺基亚由1997年在中国的不足2000名员工，发展到2000年的5500名员工，其中95%以上的员工为本地人才。
竞争策略
——外资可以打赢成本竞争
在中国成立制造中心是诺基亚本地化进程中的一个关键环节，星网的成立不仅让诺基亚在与国内厂商的价格竞争中保持了优势，同时也大大降低了诺基亚全球的制造以及采购成本
和其他的手机制造商一样，诺基亚来中国投资的一个主要目的也是看中这里廉价的劳动力资源以及原材料。所以设立制造工厂是诺基亚进入中国最先设定的本地化目标之一。
早在1995年在中国成立投资公司之前，诺基亚就在北京成立了第一家合资企业——北京诺基亚航星通信系统有限公司。这家公司主要从事诺基亚网络交换设备生产，诺基亚数字移动交换系统的生产、销售和客户服务，以及为客户提供软件产品等。
投资公司成立前后，诺基亚又先后成立了北京首信诺基亚移动通信有限公司和东莞诺基亚移动电话有限公司，这两家公司主要是生产手机。
时间进入1996年后，诺基亚依靠在电信方面的全力进入、灵活的商业模式和应变速度，逐渐从爱立信那里抢到了全球手机市场老大的位置。为了能够支持诺基亚在全球日益增长的手机销售和电信设备，在1998年，诺基亚成立了诺基亚(苏州)电信有限公司。至此，这四家制造企业基本形成了诺基亚在中国的制造中心。
到了2000年，尽管在全球来看诺基亚的手机仍然高歌猛进，但是在中国，中国本土手机厂商开始崛起，他们以更为低廉的价格严重冲击了外国手机厂商，并一度拿下半壁江山。所以，诺基亚在当时必须要降低手机的制造成本，并大幅提高本地制造和本地销售的比例。
同时，1999年飞利浦工厂的大火以及发达地区高额的制造成本，让诺基亚不得不开始寻找一个能够支持全球的制造、采购以及物流中枢。经过多方的考察，2000年初，诺基亚管理层决定以北京首信诺基亚公司为核心打造全球的手机制造中心——星网工业园。
提出这个设想的主要是奥里拉，通过产业链方式建立上下游产业配套的工业园区，这种模式在当时并不少见，而像诺基亚星网工业园这样以一个企业、一种产品为龙头，吸引数十家世界一流配套企业参与，并在短短一年就形成规模的，却绝无仅有。
“早晨进口料件上线生产，晚上产品进入国际零售市场，十几家厂商间的产品深加工结转4小时完成一次。”奥里拉在招揽供应商和配套商时这样描述“星网”的魅力。事实上，随着日本三洋能源和台湾富士康等14家企业入驻“星网”一期，这样的神奇设想正在成为现实。
落户全球最有市场潜力的区域，园区企业实现原材料和产品的零库存，海关监管与生产同步，时间、空间和资金的消耗减少到最低限度，加上投资规模与重量级品牌形成的聚合效应……业内人士这样解释“星网”的奥秘。
据称，诺基亚“星网”的出现让摩托罗拉感到了巨大的竞争压力。爱立信的一位高级主管则提出了质疑：一旦产业链的一个环节出了问题，整个“星网”将陷于瘫痪。在争取诺基亚星网落户北京经济技术开发区时，也有人担心，一旦出现那种状况，对开发区也将造成破坏性的影响。
对此，诺基亚也早有准备。据诺基亚介绍，进入“星网”的企业都是诺基亚从多年合作伙伴中精心挑选出的国内外明星级企业。“星网”模式要求每个成员企业，包括诺基亚自身不断跟踪、领导市场最新变化，密切合作，不断保持自身和整体的竞争活力。
“星网”的成立在当时起到了非常重要的作用，在目前的市场上诺基亚手机在同类的国外品牌手机中一直占有价格优势，即使面对国产手机也有优势。
同时，这个时期“星网”也支持诺基亚在全球的高速增长，保证了诺基亚在全球能够一度占据39％的市场份额。
在诺基亚生产本地化的进程中，本地采购扮演着十分重要的角色。从1999年开始，诺基亚移动终端和网络设备生产过程中所需材料就已经通过位于北京、苏州和东莞的生产基地，实现了本地采购。
在随后几年的发展中，诺基亚本地采购的全国性网络逐渐成熟，也带动了一批国际知名的供应商来华投资建厂，共建更快、更灵活、更便捷的产业供应链。诺基亚本地采购的规模不断壮大，仅2003年一年，诺基亚在华采购金额就已超过了150亿元人民币。诺基亚在中国生产的产品中，本地采购的零部件超过60%，网络产品的本地采购比2002年增加26%。
同时，诺基亚还抓紧对本地采购流程的管理，联手国际知名物流管理服务提供商，在北京和东莞建立移动终端物流中心，逐步实现由第三方管理服务提供商暂存货物。2004年4月，负责网络产品物流运作的首个诺基亚亚太区集成配送中心落户苏州工业园区。该中心的建立标志着中国已经成为诺基亚全球物流、供应链的重要组成部分。到2003年年底，中国已成为全球最大手机出口国，其中1/3的贡献就来自诺基亚。
但是，随着通信市场竞争的日趋激烈，当初建立的四家合资公司却显现出各自为战的问题，这使得资源的优化配置变得十分不利。
为了解决这个问题，诺基亚开始构想更大的星网概念，就是将中国的诺基亚合资制造企业打造成一个更大的星网概念。为此，诺基亚开始在2003年寻求四合一计划：既以北京的首信诺基亚为核心，将北京诺基亚航星通信系统有限公司、诺基亚（苏州）电信有限公司和东莞诺基亚移动电话有限公司都并入其中，形成一个平台下的新星网模式。
2005年，诺基亚最终完成了这个计划，并且通过资本重组，解决合资公司的股权问题。对于制造方面优势，新成立的诺基亚首信公司总经理邓元 解释为：“比如东莞厂的零配件没有用完，而北京厂缺货，虽然可以采用调配的方式进行调剂，但由于分属于不同公司，所涉及到的税收、管理、协调等问题使资源配置变得实际上非常困难。”
同时，这个计划也解决了统一管理的问题。诺基亚首信公司资讯部经理沈健举例说，比如诺基亚中国工厂的手机生产是由公司总部分配，但为了经济利益，在具体分配的数量和组成上，北京工厂和东莞工厂也会有矛盾。这显然不利于诺基亚站在整个市场和公司总体利益上进行资源优化和运营效率的提高。
战略布局
——本地研发为什么重要
设计与研发是诺基亚在中国取得成功的关键，目前诺基亚在中国卖得最好的几款手机大多是中国本地开发设计，现在，诺基亚全球40％的产品由中国设计，在一定程度上，甚至影响到了诺基亚全球的设计风格
在生产本地化的基础上，诺基亚另一个本地化的重点是建立研发的本地化体系。在所有的电信公司中，诺基亚是在中国最早成立研发中心的企业之一。同时由于在这方面的突出表现，关于研发方面的宣传采访，也是诺基亚咨询部最愿意接受的。
就在前不久，诺基亚高级管理层在纽约举行的Nokia Capital Market Days中公布了对移动通信市场的预测并明确提出了自己的目标，与此同时，一项关于降低总体研发开支的决定同样引人注目：到2006年末，总研发开支要下降到净销售额的9%—10%，移动通信设备的研发开支要下降到净销售额的8%，基础设施研发开支要下降到净销售额的14%。
但这并不代表中国，相反，诺基亚对于中国研发投入将继续增加。在今后的12－18个月里，诺基亚杭州研发中心研发人员还将增加一倍。这个中心是在2004年7月1日建立的独立3G系统设计团队，一个月后又建立了技术支持团队。这个中心是专注于诺基亚3G/WCDMA网络解决方案开发软件平台，目标很明确，就是为中国进行针对性的3G研发，确保诺基亚能够在3G竞争中继续领先。
其实这种对中国进行大规模研发投入从1998年诺基亚（中国）研究中心成立就一直在持续不断。从1998年开始，奥里拉每次访华的内容都和这方面的增资有关系。
在去年5月份，奥里拉在中国宣布了4项扩大研发的计划：首先，作为诺基亚全球四大手机产品研发中心之一的北京产品开发中心，负责诺基亚全球销量的40%的手机开发；其次，诺基亚在北京建立了CDMA研发机构；第三，建立企业级的技术平台机构，为10所大学提供Symbian移动终端操作系统技术知识传授；第四，在中国建立博士后科研工作站。
这些举措标志着2004年诺基亚在中国的本地化研发全面升级。约玛·奥里拉对此的解释是：“我们正在投资未来。”截至去年底，诺基亚基本搭建成了全球最完善的研发体系，包括五大研发中心：诺基亚（中国）研究中心、诺基亚北京产品开发中心、诺基亚杭州研发中心、诺基亚中国CDMA研发中心、企业级技术平台机构。这些机构和诺基亚目前方方面面都有紧密的联系。
同时这些机构并不只是为中国服务。以诺基亚北京产品开发中心为例，这个中心支持诺基亚在全球40％以上的手机设计和开发工作。即使在全球，诺基亚一共只有4个这样的手机研发中心，北京就是其中之一。作为全球研发体系的一部分，北京的研发中心直接向全球汇报。可见北京产品开发中心有着非常重要的地位。
因为这个中心的存在，诺基亚可以大大缩短手机从实验室走向市场的时间，据说最快可以在3－6个月的时间里推出一款新产品，这也就是为什么诺基亚的手机新品如潮水一般源源不断的原因，在市场上表现不凡的诺基亚6108、2100、2600等手机就是在这里诞生的。
2004年诺基亚推出了第一款翻盖手机，其中很大关系也是因为这个中心的反馈，根据这个中心的报告：尽管直板手机某个产品的销量很大，但在中国市场上，翻盖手机的销售占到50％以上，也许正是出于这方面的考虑，诺基亚最后才改变自己多年来在全球的设计风格。在2004年，通过渠道扩展以及在设计方面的突破，诺基亚重新占据了中国手机市场占有率第一的位置。
企业文化
——文化差异不是矛盾问题
诺基亚奉行本地文化也是全球文化一部分的文化融合原则，同样在对待处理跨国文化冲突，特别是在解决中外籍员工之间的矛盾方面有自己独特的做法
提到本地化就绕不开文化融合，这是一个贯穿诺基亚20年本地化进程的永恒的问题。诺基亚进入中国20年，其实为人熟知的时间不超过10年，而真正让消费者记住这家来自北欧的企业正是它奉行的“以人为本”的企业文化。
当诺基亚在中国的品牌宣言和广告“科技以人为本”出现在电视中，而后为企业界人士口口相传时，很多人都被这句独特的广告词所征服。此后企业界，尤其是高科技公司出现了一股新品牌宣言的风潮，但这些品牌宣言很少像诺基亚的品牌宣言“科技以人为本”一样深入人心。
在这个成功宣传背后更为深入的是诺基亚以人为本的企业文化。
作为一家变革型公司，诺基亚经历了多次重大行业变革以及自身机构调整后，依然能够保持稳定的员工队伍和积极旺盛的工作精神，就不能不谈谈诺基亚的企业文化。基于诺基亚价值观，整个公司形成了一个相互支持、团队合作、分享信息、庆祝成功、积极进取、勇于创新、平等沟通的工作氛围，即诺基亚企业文化。
诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。诺基亚也从来不把文化的问题当成矛盾去解决，“这只是沟通出现了差错”，这是诺基亚对于文化问题的判定。
在公司内部，诺基亚提倡开放的文化氛围，在文化融合方面，诺基亚往往从很实际的地方去考虑，像弹性上班时间、创建环保的工作环境、帮助个人发展等等，都是和员工切身利益直接相关的问题，在微观中体现以人为本的公司文化。
例如诺基亚非常重视工作与生活的平衡。诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，诺基亚设计出一系列切实可行的方案，为员工提供绚丽多彩的业余生活，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。
何庆源认为，诺基亚的管理风格与众不同，它将企业文化和管理制度完美地结合在一起。在诺基亚，企业文化不同于其它公司仅仅写在员工手册中的所谓“核心价值”，而是已经融为员工信奉的工作哲学，并通过日常工作和管理，不断在实践中得到检验。
文化问题在公司中的激化很多时候是在中外籍员工之间产生。由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念、收入等诸多方面的悬殊差异，外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。
如果企业管理者仅仅忙于资金筹措、市场开拓、设备采购、技术研发等企业经营工作，而对这个企业日常运作中出现的文化问题视而不见、不采取相应解决措施的话，中外籍员工之间的互不谅解和敌意就会影响工作的顺利开展，最终导致企业收益不高和效率低下，对企业的基本运作和经营的成功机会造成负面影响。尤其对于中外合资企业，如果这个问题处理不当的话，严重的将可能导致整个合作项目的失败。
诺基亚在公司内部对于应该把哪些岗位需要配备外籍员工、派遣符合什么条件的外籍员工、与这些岗位有密切业务联系的岗位又需要招聘怎样的本地员工等等因素都进行慎重的考虑。
1994年底，诺基亚在中国仅有100名员工，销售额为5000万美元，在中国通信设备厂家中排名第10位。到1999年初，诺基亚已有员工3000多人，其中90％为当地人，在中国的销售额已达到20亿美元，一跃成为中国第二大通信供应商。在其10%的外籍员工中，不仅有芬兰人、美国人、比利时人和印度人等等，还有很多来自港台的经理人员。
当诺基亚招聘员工时，对于候选人的性格分析在招聘时占了很大的比重。因为诺基亚非常重视一个人的潜质，特别是性格（Personality）。诺基亚认为性格是先天的，而技术和技巧（Skill）是可以后天培训的。也许你对技术、对市场还称不上精通，甚至并不是很了解，没关系，诺基亚的培训中心可以帮你补上这一课。前提是，你在性格上要符合诺基亚的价值观，认同诺基亚的企业文化，另外还应该具有可以与别人很好地进行合作的素质。在诺基亚，无论是从全球角度还是从一个市场分析小组来看，他们对沟通的能力和合作精神确实都有很高的要求。
营造企业相互信赖、真诚合作、开放沟通以及多种文化和睦相处的企业环境对于促进中外籍员工的沟通非常重要。诺基亚的管理人员通过组织各种正式与非正式的集体与团队活动，一方面，引导外籍员工积极、主动地融入当地的生活文化环境；另一方面，也为本地员工和外籍员工相互了解对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式提供条件，可以增进双方的人际关系、加强沟通和消除偏见。
同时，诺基亚也鼓励中外员工相互间个人友谊的建立，充分尊重员工及其文化背景，对事不对人，避免歧视，强调差异的价值。管理者应该激发不同观点的提出，通过讨论来帮助员工了解他人观点形成的过程，鼓励员工认识文化差异，真正做到集思广益，并通过目标的达到或问题的解决来体现文化差异的价值，塑造员工之间的共识，建立良好的工作关系。
“因为只有相互了解，我们才可以合作得更好。”这始终是诺基亚处理跨文化冲突的信条。
