爱华网中国公立医疗集团管理模式
“医院六系统管理”节选（有删节） 刘牧樵
我们在此所讨论的是公立医疗集团管理，从1996年南京鼓楼医院集团成立，到今天，据初步统计，我国的冠以公立医疗集团名义的医疗集团有20多个，如沈阳东方医疗集团、北京天坛医疗集团、北大医院医疗集团、海安县中医院医疗集团、马鞍山市市立医疗集团、黑龙江农垦宝泉岭医疗集团、临汾医疗集团、马鞍山市市立医疗集团、德宏州医疗集团、蚌埠市第一医院医疗集团、巴彦淖尔中医中医集团、华山医疗宝山区卫生服务集团、新乡中原医院集团等，大多数成立于2005年之前，也有2009年新医改方案公布后成立的。通过组建具有实质意义的医疗集团，以产业集群产生规模经济效应，重新整合、配置与发展卫生资源是切实可行的国家新医改战略措施。将有利于构造适应经济发展、符合医疗服务业特性、满足人民群众需求，兼顾公平与效率的多渠道、多层次的医疗服务供给模式，有利于促进我国医疗服务业的健康发展。目前我国的医院集团有两大类：①水平整合，业务密切相关甚至有交叉的几家医院变成一个联合体，通过强强联合实现优势互补；②垂直联合，以一家大医院为主，其他医院为辅，组成上下融为一体的垂直联合，有利于加强社区服务、技术上形成等级、节省资源、降低费用。目前已有医院在集团管理方面做出了探索。在医疗集团整合形式上，有
①松散型整合模式
象2003年成立的云南省中医医疗集团于，成员单位达90家，成员单位中医医疗机构占了全云南省中医医院总数的81％，是目前全国同类型医疗集团中规模最大的一家。2004年成立的辽宁省中医医疗集团，以辽宁中医药大学附属医院为龙头，有辽宁省内23家中医院加盟。
②品牌托管模式
号称要成为我国第一医院管理品牌、成为中国最有价值的医院管理集团的上海仁济医疗集团，是从事医疗专业化经营的大型医院管理集团，以上海第二医科大学附属仁济医院为核心，以上海仁济医疗管理有限公司为运营主体和管理中心，通过托管、投资经营连锁医院，输出品牌、管理和技术、资金，从而实现卫生资源的共享与优化，不断提升加盟医院的社会效益和经济效益。目前，仁济集团业务已覆盖长三角地区，并不断向全国辐射,现已在全国各地托管了15家医院，形成了规模化、标准化、科学化、规范化的医疗集团管理模式，其品牌卓越、技术实力雄厚、管理科学、运营规范的优势得到了集团成员医院的认可。2000年成立的上海瑞金医院集团，是一个由医院和医院之间组成的医院集团，包括上海瑞金医院集团下辖瑞金医院、瑞金医院集团瑞金分部、瑞金医院集团卢湾分院和瑞金医院集团闵行医院，到2008年托管上海远洋医院，其成员有浙江省台州市中心医院、上海远洋医院、瑞东医院等6家医院。 南京鼓楼医院集团是我国最早采用品牌托管模式运作的医院集团，1996年到2005年都是松散组合，2005年经南京市政府正式批准为独立的事业法人单位，实行董事会领导下的行政负责制，由南京市鼓楼医院、南京市儿童医院、南京市口腔医院、南京市胸科医院、宿迁市人民医院、梅山医院和南京市六合区人民医院七家医院组成。
品牌托管模式是医院的所有者通过契约形式，将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力和品牌，并能够承担相应经营风险的有偿经营，其核心内容之一就是引入竞争机制，强化符合市场经济要求的分配制度、人事管理、后勤社会化改革，采用现代企业管理模式，提高公立医院服务质量和技术水平，提高综合竞争力。
③连锁经营模式
同仁医疗产业集团是由北京同仁医院控股，中国华力控股集团有限公司、北京华特新实业有限公司、海南恒润实业投资公司、上海三湘（集团）公司等六家股东单位共同发起投资，2003年发起成立的一家全国范围内的从事医疗产业经营的股份制公司，注册资本2亿元人民币。集团强调以“同仁”为品牌，始终坚持以“同仁”医疗服务产业作为中长期的业务核心，大力发展综合医院和专业眼科连锁医院，推进老年人居、养、医、乐的养生理念，开展配套社区等相关的健康产业。计划用五～十年的时间构造出以北京同仁医院为全国中心医院，南京、昆明、广州、大连武汉等地同仁医院为区域中心医院，区域中心医院周边200公里范围内的中等规模医院为基层医院的全国性同仁医院网络，并建成以医院为核心，涉及到医疗器械、药品的研发和生产、销售，老年人的康复疗养，医护人员的教育培训以及酒店、商业网点、配套社区经营的医疗产业链条，将医疗产业的业务领域向医院的上游和下游延伸发展。十年后，同仁医疗产业集团有限公司将发展成为拥有百家医院、总资产达到100亿元以上, 集医疗、医院管理药品器械（上游）和康复保健（下游）于一体，符合国际规范，在中国医疗健康产业处于领军地位的投资控股性集团公司；同仁品牌将成为国内医疗产业的第一品牌。由上海市华山医院为龙头、三家二级医院神经外科为分部组建成的上海市华山神经外科集团医院，由华山医院派出医护人员负责分院的医疗。组成特点首先是以学科为纽带，本部提供管理标准、技术支持，分部用于收治神经外科病人，一定程度上缓解了本部病人“就诊难、住院难”的压力；第二，本部和分部间不牵涉资产归属、人员编制等“敏感性”问题，品牌和技术在合作中占主导地位。集团化后，神经外科的床位由200张增至485张，许多专业得不到强化的医生有了用武之地。而原本要等上3个月的患者，现在只需等上10天就可以住院开刀。病人在分院享受的是同等质量的服务，单病种费用却比在华山医院住院下降了20%－30%。
医院的连锁经营和企业的连锁经营一样，需要有一定的品牌，比较成功的经营管理模式，在企业要达到六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。医院连锁经营的统一主要在统一品牌、统一技术、统一的经营管理模式。
④竞争联合模式
青岛市同时拥有的医疗集团可能是全国最多的，其建立的原因是由于市场竞争造成的。于1999年成立的青岛市海慈医疗集团的主体青岛市中医院，这个历史上曾一度辉煌的青岛市中医院在激烈的市场竞争面前，全年门诊量7.8万人，床位使用率30.5％，它的周边1平方公里内积聚了近10家大型医疗机构，医疗市场竞争异常激烈，职工半年多发不出工资，人心涣散，濒临倒闭。在这个的情况下，由岛市中医医院、第二人民医院、黄海疗养院组建成立青岛市海慈医疗集团，拓宽了市场份额，降低了运营成本，化解危机，获得重生。现拥有职工1500余人，开放床位1000余张，医院的年门诊量，年出院病人数和病床使用率等均居青岛市三级医院前列。
所以，在青岛市海慈医疗集团成立后。青岛市立医院同样面临着发展的瓶颈，占地狭小，难以发展，狭小地段，还有青岛大学医学院附属医院和青岛市人民医院两家大医院。通过运作，在市政府的实施区域卫生规划中，将建工、建材两个医院划归市立医院的旗下，还将市皮肤病防治院、北九水疗养院也统统并入市立医院，组建起了青岛市市立医疗集团。2004年，青岛大学医疗集团成立，该集团将市南区人民医院、市南区浮山医院划归青岛大学医学院附属医院管理，并通过异地扩张兼并等方式，形成由青岛大学医学院附属医院、医学院附属心血管病医院、松山医院和青岛大学校职工医院及莒县人民医院、海阳人民医院等部分校外医院组成，辐射岛城市区、各周边县市以及胶东半岛的大型医疗集团。青岛市的北部医疗状况比较落后，青岛市中心医院的前身是青岛纺织医院，2001年整建制划归青岛市卫生局管理，2003年医院更名为青岛市中心医院。2005年市卫生局为了发挥中心医院作为区域性医疗中心的技术、管理优势和示范带动与辐射作用，组建了以青岛市中心医院为龙头，联合青岛市肿瘤医院、青岛市胸科医院、青岛市职业病防治院的中心医疗集团。
这种区域性的医疗集团建立，对于整合卫生资源将起到非常积极的作用。在我国新医改后，对于政府部门来说，宏观性的卫生规划非常重要，这关系到整个新型的医疗体系的建立和发展，巨大的资金投入，就更需要我们去进行宏观管理。当然，政府对于医疗系统管理的另外一个作用就如同世界卫生报告所说的“管家”的作用，要将所有的战略和规划落实。
