爱华网在传统的医药分销网络由于在多年的计划经济体制下运行，虽然进行了一系列的改革和创新，但是分销渠道混乱已然成为制约医药经销企业发展的首要因素。
混乱的网络渠道不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业市场活动的盲目性，难以形成信息流、物流、财务流等的良性循环。很多企业的营销渠道网络都是良莠不齐的，这也造成营销管理上困难。营销渠道网络的问题出现是有深刻根源的，除了企业自身原因外，中国医药市场的宏观环境也是造成这一局面的原因之一。
我们要客观的分析传统的医药营销网络存在的问题，才能有的放矢的进行改造和规划：
一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，受到众多上游企业的青睐。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是上游企业难以有效地控制下游渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是医药销售公司的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，医药公司与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。医药公司与经销商一体化经营，实现医药公司对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
在紧密型的伙伴关系中，医药公司与下游经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从医药经销公司的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，医药经销公司的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。医药经销公司为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与医药经销公司共同进步、共同成长。
三、市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多医药企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市建立销售渠道。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些医药企业则已将市场重心转移到县乡镇级市场，着眼于县乡镇级市场的开发，在县乡镇级市场上深挖渠道潜力。医药企业以大城市为销售重心，对于大城市的下游医药经销机构缺乏控制能力，并且由于下游经销机构出货量大很容易向上游医药公司提出比如减价、返利等苛刻的要求，并且其对上游企业的的忠诚度极低，很容易倒戈。将销售重心下沉，着重于县乡镇级市场的渠道建设，则可能做好地区——县城——乡镇——村级市场。
因此医药经销公司要从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只只是给医药经销公司的保持良好现金流，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的医药经销公司的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，所以现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。
四、渠道激励：受之以鱼 不如受之以渔
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。医药经销公司对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是在如何的控制成本、增加物流效率等方面教育经销商，让其真正的掌握赚钱的方法，这样其对医药经销公司的精神依赖性加上的利益需求，就使网络成员的忠诚度大大提高，将为医药经销公司的长远稳健发展奠定良好渠道基础。
