爱华网夹缝中生存的医药商业企业
步入2005年，医药商业（不包括医药零售，下同）行业将面临一如既往的复杂环境，而其中竞争激烈程度的加剧将是显而易见的。面对这样的状况，我们在帮助企业制定战略的时候，必须系统地利用波特竞争五力模型来对其竞争环境进行分析。
从企业的自身利益出发，竞争是一个令人生厌的事物，但它并不会因此而消失，事实上在市场经济环境下，无法回避竞争的现实。企业如果想得以生存和持续的发展，就只有比对手做得更好。
按照经济学家波特的观点，一个行业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：
1. 市场新进入者的威胁
2. 替代产品的威胁
3. 购买商讨价还价能力
4. 供应商讨价还价能力
5. 同行业的威胁
通过从这五个方面的分析，我们能找出来自各个方向的压迫力，这些压迫将对行业和企业带来的影响，以此作为我们提出建议的依据，帮助企业提升某些方面的能力来抵抗外界竞争的压迫，即使企业的竞争力更加突出，能更自如地应对来自五方面竞争的压力。
一：来自供应商的竞争
医药商业企业作为医药行业价值链上的一个环节，其上游供应商无疑为医药制造企业。虽然经过了GMP、虽然经过了大型医药企业和集团的重组和并购、虽然有很多医药企业由于不适应市场环境而被淘汰，但现在中国有医药制造企业的数量仍然大于4000家。当然相对于这些制造企业来说，医药商业企业的数量则更是惊人的达到7000多家（经过GSP认证以后）。
在计划经济时代，医药商业企业朝南坐，医药制造企业必须求爷爷告奶奶地同医药商业企业搞好关系，才能完成每年的销售任务、才能确保企业的生存和发展。但是，今时不同往日，三十年河东三十年河西。现在绝大部分医药商业企业都受到制造企业的压迫。其中的原因是多种多样的，可以从市场、商业企业自身和医药制造企业三个方面来解释：
从市场的角度来说：随着信息化的到来和技术的升级，医药行业物流链现在趋向于逐渐缩短，而以前中国计划经济时代形成的一二三级批发网络无疑不适应这样的趋势。市场要求中间环节必须缩短，这样才能提高效率和降低成本，也能从客观上实现药价的降低。
从医药商业企业的角度来说：医药商业企业长期以来的惯性导致其没有核心竞争力，7000多家企业大同小异，没有什么特色，更多的是成为搬运工。这样的简单劳动对于医药制造企业来说是不稀缺的。
从医药制造企业来说：医药制造企业现在的日子本身也不是很好过，另外他们也要求更高的收益，市场经济中没有谁会将企业的毛利随便地奉送。
1. 供应商的艰难
接下来让我们来看一下作为供应商的医药制造企业所面临的困境：
1) 政策影响：招标制度的推广、政府的强制性降价等政策的出台，迫使制造企业必须降低药价。
2) 产品缺乏竞争力：中国医药市场上90％以上的药品都是仿制药，这就导致产品的高度同质化，很多药品少则几十家多则几百家同时生产。
3) 营销手段单一：医药制造企业成为只会加工的车间，缺乏研发能力的同时缺乏市场运作能力，降价成为唯一的竞争手段。
4) 国外同行企业的严重压迫：中国医药制造企业的特征概括起来可以用五个词“多小散乱差”，面对国外那些航空母舰来说犹如小舢板一样禁不起风吹浪打。
5) 药店和医院的压力：作为终端的药店和医院由于能够直接接触消费者，因此具有引导用药消费的能力，在谈判中具有相对的竞争优势。
6) 病患者的矛头直指制药企业：在用药人群看来，造成药价居高不下的原因主要来自于制造企业。加上相关媒体的煽风点火，这种矛盾越来越激化。
2. 医药制造企业对医药商业企业的威胁
正由于以上这些原因，生存艰难的企业企图依靠对商业企业的挤压来获得自己的生存空间。而那些医药制造企业中的强势群体也当然更不可能与商业妥协，必然要求更高的收益，因此就使得商业企业受到如下几方面的威胁：
1) 医药制造企业将产品代理权给予当地多家医药商业企业，形成当地狭小市场上的竞争，医药制造企业的总销量在不变或略有提高的时候，多家医药商业企业无形中就形成了激烈的竞争。
2) 提高给医药商业的供货价，使得医药商业企业的毛利降低。因为商业企业收到环境的影响不可能提高给医院或药店的供货价，所以最终受伤害的还是商业企业。
3) 对医药商业企业选择更加苛刻，要考察其硬件设施、软件配置、历年销售业绩、资金健康状况、人员素质、与医院的关系、以前有无相关产品的代理经验，只要有某一方面不符合他们的标准，就没戏。
4) 对商业企业的服务要求更高，需要及时配送、处理售后问题、甚至需要帮助医院解决用药事故，提高了服务的成本。
5) 对医药商业企业的回款要求提高，虽然医院经常拖欠货款，但是商业企业还是不得不自己垫钱来付清欠款，否则制造企业停止发货。
6) 医药制造企业成立系统内的医药商业企业，即产业链的向下延伸，那么有些地区就不需要其他的商业企业来提供服务。
以上这些威胁使得医药商业企业一方面市场变小、一方面毛利降低、另一方面费用增加，总之生存环境愈加恶化。
3. 面对医药制造企业的威胁，商业企业的对策
存在于市场中的企业没有哪一个不会碰到来自供方的竞争，对于企业来说必须思考应对策略和提升自身实力，有句话叫做“店大欺客、客大欺店”，只要医药商业企业能够具备绝对的实力，那么制造企业也不得不考虑商业企业在网络建设上的帮助。很多大型医药商业企业就相对会比较轻松一点，因为毕竟掌握了全国的网络和客户资源，加上其丰富的经验和人才优势。
那么对于大多数商业企业还是需要从自身出发，提升以下几方面的能力：
1) 对终端客户的控制，包括医院和药店。21世纪谁掌握终端谁就掌握市场，即使再大的药厂最终都需要将产品销售于病患者，而直接与病患者接触的就是医院和药店。药品是特殊的商品，影响病人用药的大部分因素取决于医院的医生和药店的药师，所以只要能与那些大医院和有知名度的药店结成长期战略合作伙伴关系，就能使得药厂必须考虑商业企业在市场运作上的作用。
2) 在短时间内将规模做大：企业的规模一定程度上决定了他的影响力和受关注程度；另外规模的扩大还能使其获得规模经济效应，采购量扩大以后谈价能力就提升，单位配送成本就会下降，管理费用分摊也会降低。总之，随着医药商业行业内企业的整合，规模做大也是一种趋势，没有一定的规模是很难生存的。
3) 充足的资金保障或者强大的融资能力：商业企业对资金的需求量比较大，规模扩大以后更是提出了更高的要求，虽然可以通过内部管理水平的提升来提高资金的使用效率，但是毕竟也有个限度。充足的资金可以使得制造企业从安全方面考虑也会更倾向于选择其作为合作伙伴，也能更好的维系公司的资信度。
4) 提升服务水平：在医药商业企业服务趋同的时候，如果哪些企业能通过差异化的服务策略脱颖而出，那么就能获得制造企业的青睐。服务提升可以从配送及时性、药学服务的专业性、退换货处理等方面着手。
5) 学术推广能力的加强：在同行普遍采取费用或低价促销手段的时候，学术推广能力作为一种阳光策略应该更受客户和供应商的欢迎，而且随着国外优秀品种的进入和国内企业研发能力提升，会有越来越多的产品需要学术推广，只有学术推广才能让医生、病人接受新药的概念、熟悉新药的使用方法。
除了能力的提升外，医药商业企业还可以采取一些策略来扭转面对医药制造企业时候的劣势，具体如下：
1) 与医药制造企业结成战略联盟，而不是曾经的简单业务合作关系：专业才能造就卓越，虽然医药制造企业可以通过产业链的延伸来形成自己的优势，但是毕竟医药商业有特殊性，网络建设也不是一朝一夕的事，如果工商能紧密联合，药厂专注于研发和生产，商业专注于市场和销售，那么就能将效率最大化，最终利益只要合理分配就具备了长期合作的基础。其实现在很多联盟为什么寿命不长，主要原因还在于利益分配不均、几方也都只从自身出发不能进行换位思考。
2) 与医药制造企业建立产权关系：一旦形成产权关系，那么这种合作无疑就会变得比较简单易行。医药商业企业也可以考虑利用自己的资金实力或者品牌进行产业链的上游延伸，收购一些有特色医药制造企业，这样产品代理权的获得就易如反掌。
二：来自购买商的竞争
卖方市场向买方市场的转变是市场发展的一种趋势，中国的医药市场也不能摆脱这一规律。作为医药商业企业购买商的医院和药店现在的地位逐渐显现，使得商业企业在与其交易过程中很多境况下都是处于劣势。
下面将从医院和药店两方面分别阐述来自购买商的竞争。
医院的竞争
从前几年的医药市场数据来看，医院的药品市场远大于零售药店，占整个药品消费市场的70％以上，所以现在医药商业在面对医院时显得信心不足。因为每家医院都代表了一块蛋糕，虽然这块蛋糕很难啃，但是一旦失去这块蛋糕损失就会更大。
由于以药养医的局面不会在短时间内改变，所以在未来较长的一段时间内医院用药量占较大份额的局面也不会改变。医院市场是任何医药商业企业都不能视之不顾的，如何在与其竞争中占据有利地位也是很多商业企业的管理层和医药商业行业的专家们日夜思索的课题。
当然，在分析医院对商业企业的威胁时我们还是首先应该从威胁产生的原因出发。
1. 医院面临的环境
从性质来讲，现在中国的大部分医院都是非盈利性医院，也就是说医院经营业绩的好坏本来不应该从药品销售来评价，而且医院的主要任务也只是提供医疗服务而非药品提供，从很多欧美国家的现状来看，也确实只有医药的分离才能提升整体医疗水平。但是由于中国的医院补偿机制还不完善，如果医院没有药品收入那么他们就会面临经营不下去的危险，所以从药品方面来弥补国家补偿的不足是一个没有办法的办法。正因为这样，医院的药品市场非常巨大。
但是反过来又由于环境的压力，导致医院也只能将自己的影响转嫁给他们的供应商——医药商业。医院面对的环境主要如下：
1) 政策导向：2005年政府工作报告上，温总理强调必须让老百姓看得起病、吃得起药；而卫生部副部长高强也认为必须整治现在的药价虚高现象，挤出其中的水份
2) 医生平均收入低，如果不靠药品创收增发奖金就会出现人才流失现象，现在已经有很多非常好的医生迫于生活压力而放弃了崇高的职业而转行。
3) 病人要求降价：虽然中国的GDP这几年增长很快，但是老百姓的用药消费还是小的可怜，因此降低价格成为他们的主要呼声
4) 医院这几年的声誉不是很好，认为医院在药品销售中得到了比较大的利益，迫使其扭转这种形象。有些地方就出现了医院药品价格比药店还低的报导。
5) 药方外流，药店与医院药房的竞争很激烈。而且随着平价药店的潮流愈演愈烈，导致药店的形象要好于医院，所以老百姓更愿意在医院开药方，在药店买药。
6) 民营医院的加入、行业外资本的加入导致医疗行业自身的竞争也变得激烈，大型医院也不再像以前那样朝南坐了。
正因为如上的原因，医院不得不加大对医药商业企业的压力，使得医药商业企业愈加艰难。
2. 医院对商业的威胁
根据波特的五力竞争模型理论，来自购买商的威胁主要是其讨价还价能力，那么医院对于商业的威胁也不能例外，当然除此以外还有其他，现将其归纳如下：
1) 医院联合招标，迫使医药商业企业降低供货价，只有这样才能获得进入医院的入门证，尤其那些省级和市级招标，一旦失标就意味着两年或一年内将没有进入市场的权力。
2) 医院要求商业企业具有更完善的服务体系，以缓解医院药剂科的工作压力，降低医院的运营成本。
3) 要求商业企业提供更高的信用额度，延长付款周期。医院现在纷纷建设自己的住院部和其他建筑，使得资金压力很大，那么无疑受伤害的就是医药商业企业
4) 要求商业企业提供各种名目的赞助或给医生培训的机会，只有这样才能保证在医院的药品销量
5) 不准医药代表进入医院，即使医药代表确实是去给医生讲解产品知识。因为据国外一家权威机构的统计，医生70％以上的药品知识都来自于医药代表，如果医生不能与医药代表接触那么他们的药品知识是否完善呢？
3. 医药商业企业提升能力和制定相应策略来面对医院
面对医院的压力，医药商业企业不能躲避、不能后退，因为商业必须与医院进行交易，除非商业企业愿意自动退出医药市场。这种情况下唯有强化内功和进行相应的策划，使企业处于相对有利的地位或者将压力最小化。
自身能力的提升有如下几个方面：
1) 受欢迎产品的独家代理：由于市场上毕竟还是有很多产品具有特色，得到医生和患者的青睐，医院药剂科不得不购进这些药品；这时候具有独家代理权的医药商业企业就具有说话的权力，一方面可以提高价格（当然从合作的角度来看也不能太高、注重长期的利益），另一方面可以提出组合销售的要求，也就是医院在进这个药品的同时采购商业具有的其他普通药品，提升整体销售额。当然要获得独家代理权商业企业必须与生产企业具有某种紧密合作关系。如浙江省医药工业有限公司是浙江海正的子公司，海正的所有国内制剂都是其独家代理，而且抗生素抗肿瘤药也是海正独家生产，这样浙江省医药工业有限公司就具有谈判的优势。
2) 强大的专家关系网：产品的好坏需要专家的评估，有时候公说公有理、婆说婆有理，这时候专家的关系就非常重要；专家的建议是医院参考的依据。另外专家也能作为医药商业公司某些产品的代言人，帮助一起进行学术推广。
3) 对产品知识的把握：也就是要提升商业公司员工的素质，不仅具有业务能力还需具备基本的药学知识，因为未来的竞争是全方位的
4) 资金实力的提升：医院也更加倾向与有资金实力的商业企业合作，这样万一医院资金周转有困难的时候商业就能给予一定宽限，而不会被逼太甚。
5) 强大的品牌：由于“马太效应”的存在，医院挑选供货商的时候也会考虑商业公司的社会影响力，如果该商业品牌影响力比较大，那么也会有印象分方面的优势
6) 政府公关能力：无论在国内还是国外，政府公关能力非常重要，关键时候政府的支持能四两拨千斤，取得出其不意的效果，帮助商业开拓医院市场。
医药商业企业除了提升能力以外，还可以考虑一定的策略，来增强竞争力，具体如下：
1) 药房托管：现在有些商业企业已经开始尝试医院药房的托管业务，在这种情况下整个药房的进货权力就基本上由商业公司决定，那么在这个医院的用药将会更倾向于该商业公司。虽然现在还是一种尝试，吃“螃蟹”的人还不多，但是作为一种发展方向，有前瞻性眼光的商业公司就可以开始准备起来。否则到时候真正医药分家的时候就会手足无措。因为世界上的机会都是给予有准备的人。
2) 在医院附近开设专业药店：据有关机构的统计，医院附近的药房将会吸引很多医院内的处方，如果有些药品没法进医院那就可以在药房中出售。但这也不能太过宣扬，因为毕竟商业企业与医院的关系不能太僵，否则商业企业的名誉会受损，也会有直接利益的损失。这个措施应该是有所保留的。
3) 与医院的战略合作：形成产权关系的联合，因为现在政府正在考虑医院的民营化进程，医药商业企业有药学服务方面的优势和资本优势，不妨可以考虑适时的进入
药店的威胁
在国外，药店的销售额和医院的销售额是不相伯仲的，而在国内药店的重要性还没有如此的凸现，但是毕竟其份额也达到20％多，2003年中国药店市场规模为400亿元人民币。也就是有相当一部分OTC药品和其他畅销药还是要在药店渠道获得价值的实现，医药商业企业也必须重视药店市场，而且随着“三医联动”改革的推行，药店的重要性只会提高而不会降低。另外医药分家是必然的趋势，要想有所发展的医药商业都需做好准备。
1. 药店的恶劣环境
截至2003年12月31日，中国有零售药店178017家、连锁企业1216家，因此药店的竞争也异常激烈，他们面对的环境也并不比商业企业好多少。
1) 医药零售药店犹如雨后春笋一般涌现：近几年连锁药店纷纷跑马圈地，药店数量突飞猛进。深圳万基药业、三九药业、华源集团等都计划在未来5－10年内增设1万家门店。
2) 政策导向加剧竞争：“百米间距”的取消，进入医药零售门槛的降低使得竞争程度加剧。
3) 平价药房的冲击：2001年武汉的德威大药房开启平价的潮流，随后2002年江西南昌的开心人药房、2003年湖南的老百姓，无一不给医药零售业带来了阵痛。湖南老百姓更是发展迅猛，2004年以18亿元的销售额取代辽宁成大方圆，占据中国医药零售行业的头把交椅。
4) 药学服务的要求：随着人们对生活质量的重视，随着人们用药观念的进步，药学服务的要求凸现，以前简单的将药品当作快速消费品出售的方式已经不适应时代发展的潮流。药学服务的首要条件就是要有合格的药剂师，一方面药剂师在中国还是稀缺人才，另一方面药剂师的配备必然增加药店的负担。
5) 处方药管理办法的出台：抗生素首当其冲，必须凭处方才能在药店购买，以后将会有更多的药需要凭处方购买。
6) 医院限制处方外流：虽然药店的价格优势明显，但是医院为了利益采取了很多措施来限制处方的外流，比如电子处方，使得本想去药店买药的病人不得不在医院购买。
药店面对这么恶劣的环境，必然也期望能有所扭转，所以采取了各种措施，其中有很多就是针对医药商业企业的。
2. 药店对医药商业的威胁
现概括一下药店对医药商业企业的威胁：
1) 药店通过GSP认证以后，成为一个合格的医药商业企业，这样就能直接从制造企业进货，摆脱了商业企业这一被认为多余的中间环节。
2) 药店的自有品牌：一些品牌药店开始委托有闲置生产能力的制造企业代加工药品，然后贴上药店品牌出售，这样就能获得较高的毛利。
3) 降低采购价格：由于很多药店都是连锁的，少则几百、多则上千家门店，药品的需求量比较大，因此以此作为谈价的筹码，就能迫使商业公司降低价格。
4) 进场费和其他费用：进场费已经成为医药行业的一个不成文的规定，每一个品种都需要付一份比较可观的费用，以每个品种每家药店50元计算，一个200家门店的连锁店的进场费就是10000元。如果一个商业企业代理很多产品的话，进场费就会大的惊人。这还不包括给予店员的促销奖励。
5) 拖欠货款：药店圈地需要钱，所以资金比较紧张。钱从哪里来，从商业这边拖欠。
6) 风险转嫁，销售不出去的产品退货：虽然有些品种还不错，但是由于药店没有足够的重视，最后卖不出去就要求商业退货，形成了一种不公平的竞争规则，而不是风险共担。
7) 收购商业企业：产业链的延伸是任何一个价值链环节的竞争手段，这里也不例外。
3. 医药商业面对药店压力的策略和内部能力的提升
由于药店和医院都作为终端客户，所以有些方面存在着相似性，能力提升可以参考上文提到的对医院威胁那段，特殊之处如下：
1) 畅销药品的独家代理权
2) 内部管理水平的提升，降低成本，获得成本领先优势
3) 服务提升，使得药店切实感受到商业企业的价值
4) 品牌的强化，扩大影响力
具体的策略如下：
1) 自建药店，利用后向一体化优势
2) 结成战略合作伙伴关系
三：新进入者的威胁
任何行业每天都会有被淘汰者，也会有新进入者。就像人类的发展一样，每天有人死亡，也有人新生，而且新生的还多于死亡的，使得总人口数在不断的增加。
新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使行业收益降低。
1. 我们首先来分析一下，为什么会有新进入者？
通过分析，我们认为新进入者进入医药商业行业的原因大致有如下几个：
1) 资本具有逐利性：水往低处流——这是自然规律，而市场规律是钱往高回报行业流。虽然现在医药商业企业的毛利在不断下降、费用居高不下、净利润率低于1％，2004年是0.73%。但是这里的净利润率是指销售利润率，而非资本利润率，如果我们仔细分析一下资本利润率的话，医药商业行业的盈利水平相对于很多传统行业还是相对较高的。假设一个企业具有4000万元的注册资金，但是通过贷款以后能使每年的销售额达到8亿元，如果以1％的销售利润率来计算，那么它的资本利润率就是20％，这个数字无疑是令众多资本运作高手也眼红的。
2) 社会上闲钱比较多：中国居民的消费观念不同于国外，宁愿存银行也不委托理财，导致银行储蓄日长夜高，即使降低储蓄利率也没有起到多大的作用，所以银行存款是一块；另一块是传统行业——如纺织，这些行业的企业曾经风光无限，现在行业趋向与衰退，虽然手里有闲置资金但是总不能继续投入原行业吧，总归要寻找回报较高的行业；还有一块来自于股市，很多行业外企业上市前也没有好好考虑自己的投资方向，等钱募集来以后就仓卒决定投资，左选右选选上了医药商业。
3) 现在市场需求远未满足：虽然这几年中国的医药消费市场增长非常迅速，但是由于底子薄，所以人均消费与国外还是不能比的，2000年世界人均药品消费50美元，美国人均年药品消费是300美元，中国人均却不足10美元。所以上升空间很大。在用药消费上升的同时对医药流通行业的需求也会膨胀，所以前景还是看好的。
4) 医药商业市场不成熟：中国现有医药商业企业7000多家，但是概括起来可以用五个字“多小散乱差”，大部分缺乏竞争力，所以还没有哪一个企业成为“真神”，成为“领袖”。如果以CR4（行业中前四位企业与行业规模的比值）来衡量的话，中国的20％左右不能与国外的90％以上相比，也就是中国医药商业行业还未出现垄断者，谁都有机会成为领头羊。像一个民营的“九州通”就能在短短的4年时间成长为一个大型企业，在不久的将来就会取代国药集团排名中国医药商业企业第一位。
中国有句古话叫做“乱中取胜”，很多新进入者就是怀着这种期望。
2. 新进入者的类型分析
对新进入者的分类可以有多种标准，可以按行业分、可以按地域分、可以按性质分。
首先来看一下按行业划分：
1) 行业内资本
a）、 原来的制药厂：
b）、 药店：
c）、 本来商业企业的扩张：通
2) 行业外资本
其次来看一下按性质划分：
1) 民营资本
2) 国有资本
按地域划分
1) 国内资本
2) 国外资本
其实如何分类并不重要，重要的是我们必须认识到各种各样的资本都对医药商业行业虎视眈眈，都期望分享一块甜美的蛋糕。
原有的医药商业企业为了更好的生存，一方面需要抵制外来的入侵者，另一方面需要提升自身的竞争力才能立于不败之地，无论风大浪猛都能泰然处之。
3. 新进入者的威胁
1) 僧多粥少：市场虽然在增长，但是如果增长速度比不上企业数量的增加，那么就会造成很多企业被挤出舞台
2) 操作不规范，打压行业利润：很多企业只知道价格竞争，以为价格是竞争的唯一手段，政府和消费者看到既然企业能承受这么低的价格，那就顺水推舟的不断强制性降价，使得行业整体利润水平下降
3) 国外企业的进入抢占市场：国外成熟的医药商业企业具有很强的竞争力，他们在管理水平和技术方面具有高起点，虽然不熟悉国内市场环境，但是可以通过与国内企业的合作，形成强强联合。
4) 寡头垄断的形成：像在欧美国家都只有医药商业企业几家，中国商业企业有7000多家比以前的17000家是少了很多，但还是太多，需要进一步的整合。原来的商业企业很多都会被整合。
5) 新成立的企业轻装上阵：许多老的医药商业包袱沉重，体现在应收账款积压、员工老化、设备需要更新，而新成立医药商业公司就没有这么多的沉重负担，成本和费用就会比较低，更具有竞争优势
6) 新企业能直接切入市场、抓准方向：原来的商业企业由于惯性的作用而难以转变观念和经营方向，就比如未来成立自己的终端队伍是趋势，但是很少有商业企业去组建临床推广团队；就比如信息化是发展方向，但是中国建立电子商务平台的企业凤毛麟角。
7) 新企业机制灵活：如果说硬件的优势是有限的、是短暂的，那么机制的灵活是长期的、系统的，新的机制能使新企业乘风破浪，而旧的机制只能使老的商业企业走向衰亡。
8) 其他优势：资金实力更加雄厚、人员更加职业化等
4. 新进入者的弱势
如果说新进入者具有绝对优势而没有劣势，这是不符合辨证理论的。原有的商业企业也不需气馁，新进入者也有不足之处，如果要想战胜他们，那么必须分析这些不足：
1) 品牌影响力弱：品牌资源不是短期能够创建的，需要时间的积累和沉淀。当然我们也不能排除有些国外进入者的品牌传输。
2) 对市场的认识和把握：医药市场有其特殊性，尤其是中国医药市场，而且中国地域广阔，每一个区域市场也不一样，各有各的特点。新进入者难免会不知所措，难以应对各种变化。毕竟现在存活下来的商业企业也是经历过各种考验的。
3) 对政策的把握：政策每年出台很多，而且很多都会产生比较大的影响，如果没有一点预盼能力，往往会呛水。
4) 新进入者会受到排挤：这不是说竞争具有不公平性，这是自然界的规律，在一个成熟和稳定环境中出现了新来者，难免会受到一些抵制，这是难以避免的。就像平价药店受到传统药店的排挤一样。
5) 有些操作手法本身就不受客户的认可：有些民营企业不规范运作，由于大笔现金的进出，就有偷逃税款的机会，在没有监管的情况下，不规范就更加容易出现。
6) 获得供应商认可需要时间：对于供应商——制造企业来说，也不期望经常的更换合作伙伴。
5. 面对新进入者的能力提升和策略
能力提升的几个方面：
1) 转变公司机制，更加合理
2) 管理水平提高，更加科学
3) 快速适应变化，更加灵活
4) 减轻原有包袱，更加高效
5) 建立客户关系，更加紧密
6) 强化原有品牌，更加知名
7) 积累运作经验，更加丰富
可以采取的一些策略：
1) 吸引新进入资金，与之形成合作
2) 与新进入资金的项目资源互补，提出建议，不要重复建设，造成浪费
3) 市场细分，利用核心能力发展壮大，而不要期望一网打尽。
四：替代的威胁
由于医药商业行业提供的不是具体产品，而是一种特殊的服务，所以来自于替代的威胁就没有有形产品那么明显。
当然，对于替代的威胁也不能忽视，因为有些甚至还是非常致命的
1. 替代的种类
对于医药商业企业的替代主要来自于两个方面：
1) 电子商务：随着网络的普及和信息化程度的提高，将会有越来越多的病患者和医院愿意采用网络来实现交易和付款，传统医药商业公司作为搬运工的职能将被专业的物流公司取代。
可以说，这样的取代将是致命的威胁，如果不及时转变职能或者去了解、掌握并接受电子商务，那么可能会在不久的将来被残酷的淘汰出局，就像几年前的传呼机正当大红大紫的时候被手机全面取代，现在已经没有丝毫的踪影。
作为传统的医药商业企业应该注意到在中国大地上有一家已经逐渐树立影响的新型医药服务公司——海虹控股，他们现在正在不露声色地建立自己的医药交易平台，并且在其上游利用现有的招标服务建立合作关系，将其纳入自己的体系，在下游则全靠资金的投入，帮助医院建立药剂科采购信息系统。现在海虹在中国几乎所有大的省市都建立了分公司，展开网络的建设工作。虽然现在面对的进度不是很快，但是由于是免费的服务，又能帮助医院节约费用、提升管理，医院自然也乐意接受。当随着时间的推移，医院药剂科再也离不开这套系统的时候，他们就会收费。这就有点像银行卡和电子邮件，最初都是不收费的，但是现在全面收费。
海虹控股作为新型企业，我个人认为其模式和思路非常先进，是未来医药商业行业举足轻重的角色
2) 厂家直销：厂家直销可能作为商业的部分取代，不可能全面开花，因为毕竟中国有这么多医药制造企业，很多都很小，不可能小企业也建立自己的营销网络。只有那些大集团才可能利用自己内部的商业公司形成直销的模式。
3) 药店直购：与厂家直销一样，不可能全国1216家医药连锁企业都自行采购，如果他们面对这么多的医药制造企业，是没有效率的，也只有少数企业能形成内部采购系统，不受商业企业的约束。何况中国还有几万家单体药店，他们就需要商业企业的配送
2. 替代的威胁
1) 专业化要求更加突出，万金油性的公司没有出路
2) 毛利更低，管理水平要求更高，只有降低费用才有净利
3) 对医药商业企业的数量要求更少，大部分企业要被淘汰
3. 面对替代的威胁所应提升的能力
1) 应变能力：达尔文说大自然中能够生存下来的不是那些强大的，而是具备适应能力的那些生物，他们都能快速应对各种各样的环境变化。而市场经济中同样如此，市场环境的变化是不可琢磨的，有时候的突变使得企业来不及做准备，这时候就需要随机应变的能力，只有这样才能在物竞天择的环境中生存下来。所以企业需要的不是应对某一次具体变化能力，而是塑造一个应对各种变化的机制，使得能适应任何的突变。
医药商业行业未来10年是什么模样的，现在比较难预测，哪种模式或技术会脱颖而出，也不得而知，但只要医药商业企业能居安思危，提升应变能力，那就能可持续的发展
2) 革新创造：同质化是被取代的最大威胁，医药商业企业虽然是服务性行业，但是也要从服务方面具有创新精神，不能一成不变。中国很多企业在世界上没有竞争力，就是因为只会模仿不会创新所导致，只有创新的才是未来的。
3) 整合产业链：如果哪个集团能将研发、制造到营销、物流和服务整合在一起，使其发挥效益最大化优势，而且内部不会产生互相牵扯的现象，那么他也能比较好的生存。当然笔者也不鼓励大而全的模式，只是这作为应对替代威胁的手段之一。
五：同行业的竞争
根据传统的理论，企业竞争主要来自于同行业。因为也确实是这样，根据生态学理论，相似的生物生活在相似的环境下才会产生激烈的竞争，直到这个生态系统稳定地承受存在的生物为止。
对于现在的中国医药市场来说，医药商业的同质化现象严重，生态位严重重叠，这就必然导致“一山不能容二虎”。上文中，笔者也反复提到中国现有医药商业企业7000多家，如果按中国30个省市计算，那么平均每个省市有医药商业企业200多家，这个数量比美国所有的医药商业企业还多。
试想一下在中国这个医药消费水平并不是很高的环境中，一个省就有200多家商业企业，那么竞争的激烈程度就可想而知了。
而截止到2003年底，中国有一二三级医院共8300家，也就是在中国现在基本上每家医院都配备了一个医药商业企业，这是多么不可思议的现状。如果这样的话，还需要商业企业干吗？
2003年各省市医药商业企业销售汇总排名
1. 医药商业企业的分类
1) 按商业企业的客户分类
a) 面向下级医药商业企业的商业企业
b) 面向医院的商业企业
c) 面向药店的商业企业
d) 面对药厂的商业企业（原料代理企业）
2) 按有无终端队伍分类
a) 有临床终端队伍的商业企业：这类商业企业直接与临床科室的医生接触，能开展近距离的推广，包括学术推广、情感服务、售后支持等
b) 没有临床终端队伍的商业企业：没有终端队伍的商业企业等于就是一个搬运公司，将药厂的产品搬到自己的仓库然后再运送到药剂科
3) 按医药商业企业的规模分类
a) 特大型医药商业企业（年销售额超过100亿元）
b) 大型医药商业企业（年销售额从10亿元到100亿元）
c) 中型医药商业企业（年销售额1亿元到10亿元）
d) 小型医药商业企业（年销售额小于1亿元）
4) 按医药商业企业的产品（药品）类型分类
a) 经营原料药的商业企业
b) 经营OTC产品的商业企业
c) 经营处方药产品的商业企业
d) 经营其他药品的商业企业
5) 按医药商业企业的经营区域分类
a) 国际性医药商业企业
b) 全国性医药商业企业
c) 区域性医药商业企业
2. 现有医药商业企业主要经典模式简要分析
1) 传统的医药商业批发企业：这类企业由于历史的惯性、由于船大难调头，所以继续保持原有的调拨模式，通过多层级的批发单位层层调拨，最终到达医院或药店。这类企业机制有点老化，机构比较庞大，盈利水平一般，销售规模较大。运作模式是适中的毛利、适中的费用。典型的代表企业有：上海市医药股份有限公司；中国医药集团总公司；广州医药有限公司；南京医药股份有限公司等
2) 学术推广的医药商业企业：21世纪谁掌握终端谁就掌握市场，这些企业顺应时代发展潮流，积极学习国外先进模式，在最近几年里不少医药商业企业成立自己的终端推广队伍，只有这样才能承接具有技术含量的产品、才能获得独家代理权、才能与医院和医生保持紧密的关系。这类企业的运作属于高毛利高费用。典型的代表企业有：深圳健安医药公司、浙江省医药工业有限公司等
3) 新型医药批发企业（俗称“快批”）：医药商业企业发展的另外一个方向是成为药品的物流平台，通过低毛利低费用的模式来快速运转，最终实现效率的最大化。典型的代表企业有：湖北九州通医药有限公司
3. 典型医药商业企业的分析
1) 上海市医药股份有限公司
上海市医药股份有限公司是由上海市医药有限公司、上海医药工业销售有限公司、上海天平制药厂三家企业经重组后于1998年9月上市的企业。
上海市医药股份有限公司是以分销为核心业务，中国规模最大、网络最广、实力最强的医药经营企业。现有总资产66亿元，净资产18亿元，员工3200多人；年销售额约100亿元，创利2亿多元，主营业务连续多年保持着30％以上的增长。
公司拥有以区域联盟、全国连锁为主干的市场网络，以医疗服务、代理配送、定牌生产为基础的市场开发体系，以广覆盖、低成本、快配送为优势的运营流程。公司经营6000多种药品及相关产品，与全球著名医药跨国公司有大量业务往来，与4000余家客户保持密切业务关系。
公司下辖全资、控股、参股公司68家，境外公司、办事处33家，销地公司6家，合资、全资和海外制药企业8家，零售连锁药房1000余家，加盟店400余家。
作为一个战略领先、业务领先、发展领先的上市公司，正以建设具有国际竞争力的中国一流的医药大公司、打造中国医药商业航空母舰为战略目标，加快推进国际化战略，构筑国际合作平台，优化资源配置，实施品牌经营，拓展内外市场，在更高层次上提升核心竞争力，在新的起点上实现跨越性发展。
2) 深圳健安医药公司
深圳健安医药有限公司成立于1985年10月，是一家资金雄厚、颇具特色的大型医药进出口企业，是广东省医药管理局评定的"广东省医药商业十家重点企业"。2002年公司通过ISO9001国际质量管理体系认证，2003年通过GSP认证。2004年总销达8亿元。
健安在中国市场和国际市场上为推介国内外优良医药产品一直努力不懈地工作，形成了健安独具特色的经营模式：独家经营、学术推广、广布售后服务网络。以总经销、总代理的形式在中国市场独家经销并成功开拓、培育了如瑞士素高药厂的"立止血"（止血药）、日本日中友好协会所属的米诺发源制药株式会社的"美能"（复方甘草酸苷）等多种国内外领先的医药和医疗产品，培养了一支专家学术型临床促销队伍，建立了庞大售后服务网络，品种覆盖全国80%以上的大型医院。以诚信、务实的态度和高效的专业水准在国内外医药界获得了高度评价。
3) 湖北九州通医药有限公司
湖北九州通医药有限公司成立于2000年1月，注册资金6000万元；经营业务以医药批发、医药物流配送服务为主，现有经营品种8000多种，2004年实现销售收入近22亿元，位居全国医药商业企业前20名（母公司九州通集团销售收入位居全国第三、民营企业第一）。
凭借“九省通衢”的区位地理优势、优良的经营条件、一流的服务质量和雄厚的经济实力，借助九州通日趋成熟的品牌效应和九州通医药批发网，逐步在全国建立起了覆盖湖南、江西、安徽等二十多个省、市、自治区的医药营销网络；与全国三千多家药品生产企业和近十万家药品经销商、医院和政府采购团体建立了稳定的业务往来关系；代理国内一百余家制药公司的一千多个产品；营销网络的不断充实和巩固使公司销售收入屡创新高，成立至今已累计实现销售收入70多亿元。
高速发展离不开一支高素质的员工队伍，公司现有员工722人，其中32.5%的员工具有大专以上学历，执业药师17人。
公司致力于完善医药物流运作体系，实现精细、高效运作的制度管理。通过借助现代化信息技术，不断更新改造管理信息系统，完善了药品储位管理、药品编码管理、药品批号管理、药品补货管理，实现了物流运作成本最低、效率最高、投资最少的目标。随着业务的发展，公司在原来物流运作基础上进一步加强了物流现代化改造，投资过亿元、占地面积达21800平方米的现代化医药物流中心的投入使用将使商品吞吐量大幅增加，品种、品规更加齐全优化，物流环节将大大减少，物流速度将大幅提高，市场竞争力势必更加强劲。
4. 以浙江省医药商业行业为例分析各省市竞争环境
中国医药商业企业排名前100位的浙江医药商业企业排名表
浙江是医药大省，具有非常大的市场，2003年浙江省医药商业企业销售总额以219亿元排名中国30个省市的第三位。
浙江省大医药公司较多，在全国百强中有17个是浙江的，全国最多，充分说明了浙江省医药商业行业的竞争激烈程度。
英特、华东、宁波这三家医药公司现在发展势头较好，2004年继续排名前三位，浙江省医药工业有限公司增加迅速，2004年以9亿元左右排名第四位。
从模式上来讲，这三大医药商业企业都是传统型商业企业，由于地处浙江，改革的步伐比较快，所以在产权方面结构比较好，机制也比其他省市来得灵活，所以有一定的竞争优势。但是这些企业作为区域型公司，要想进一步发展则必须走出浙江，否则只能停留在现在的水平上。
浙江省医药工业有限公司是海正药业控股的医药商业企业，所以在产权结构方面比较合理。作为海正药业制剂产品在国内的独家总代理，具有非常有竞争力的产品优势；另外该公司利用海正的抗肿瘤药为销售平台，建立了覆盖全国17个省市的终端队伍，与各大医院建立了非常紧密的合作关系。随着海正品种的继续上市，其品种优势将更显突出，能带动整体的销售业绩。该公司的发展潜力比较大。
5. 哪种模式被看好
从医药市场的发展趋势来看，笔者个人认为未来将会有两种模式会比较具有竞争优势：
1) 建立终端队伍的医药商业企业：这种企业将不再成为传统医药商业企业，简单的进行“购、销、存、调”业务，而通过对终端医院和药店的控制具备核心竞争优势，无论对于同行竞争者还是其他四种竞争力（供应商、购买商、新进入者、替代者）都是非常有力的。当然对于他们的要求就是具备专业化，毕竟药品还分好几个大类，终端队伍不可能一网打尽，所有产品都熟练掌握，贪大求全是会受到惩罚的。
2) 具备快速物流能力的医药商业企业：随着电子商务的发展，从制药厂到商业企业到医院和药店，他们三个环节都通过网络相连，平时的信息流和资金流都可以在网上实现，但是只有物流是没法以网络取代的，所以具备快速、高效、低成本、完善网络的商业企业是具有竞争力的，能以快速的物流运转获得快速资金流，取得最终收益的最大化
总结
本文通过管理学家波特的竞争五力模型这一经典工具分析了医药商业行业的竞争激烈程度，希望通过本文的分析能给关心医药商业企业发展的人士一些小小的启发、希望能带给医药商业企业的领导者哪怕是一点关注。
医药商业行业的竞争是残酷的，这是任何一个行业的特征，我们无须因为以上分析而认为未来的市场没法操作。
有人认为作为中间环节的医药商业企业是多余的，在不久的将来会被淘汰出局，永远的成为历史。但我不同意这样的观点，我个人认为医药商业作为一个行业有他存在的价值，虽然模式可能会改变、思路会有创新、企业数量也会减少，但是我坚信他将永远坚强地屹立，而且会随着行业地重组和整合变得更加健康有序。
有句话“前途是光明的、道路是曲折的”，用它来形容中国的医药商业行业的发展应该说非常贴切。
波特五力竞争模型是非常经典的工具，但是由于历史的局限性，也难免存在一定的瑕疵，比如没有考虑到动态的发展而只作静态的分析、没有考虑人性的主观性而只考虑环境的客观性、没有考虑合作也是战略的一种而将竞争作为唯一。笔者在发现这些缺陷的同时在文中也尽量通过自己的理解来弥补，考虑了未来的发展趋势、考虑了人性的主观性、考虑了合作也是战略的一种。
由于才疏学浅，对医药商业行业的把握可能也不是很到位，只是笔者通过网络搜索发现没有比较系统阐述医药商业行业竞争的文章，所以斗胆冒失一把。如果文中有什么观点不正确的，希望能得到高人的指点，也有利于本人认识水平的提高。
迈道医药 陈春华
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