爱华网五 营销体系架构 商场如战场.营销就象是一场战役.营销队伍好比一支军队,只有建立起组织体系架构,建立有效的指挥和反馈信息通路,才不会是一盘散沙,才会产生强大的战斗力.金刚石和石墨都是由炭原子构成的,唯一的区别是炭原子的排列方式不同.可见体系架构有多么重要!同时这个例子还传达出另一个重要的信息:能力强的员工固然重要,但更重要的是公司能够把员工的力量整合为一体,这样才会创造最辉煌的业绩. 1 直销与分销 关于营销体系架构我们从直销与分销开始说起.
所谓直销,就是公司的员工直接接触客户,直接进行销售工作. 所谓分销,就是由代理商去进行销售工作. 怎样决定是做直销还是分销呢?其实很简单,通过核算,哪种方式赢利能力强,就采用哪种方式. 直销的优点是销售工作可控性强,成单率,成交价格,公司形象等均有保障.缺点是费用高,销售队伍庞大,管理难度大,初入市场的产品市场开拓周期长.对应着,分销的优点是销售费用少,易管理,开拓周期短,缺点是可控性差,成单率,成交价格,公司形象等无法保证. 因此,分销无疑是经济,保险的方式.单品价值小,市场容量较大,技术复杂性低的产品适合分销. 分销的方式有独家代理制,授权代理制和见单代理制. 独家代理制即将一个区域完全交给一家经销商,由他独家进行销售,优点是管理简单,市场可控,能够找到有实力的代理商;缺点是符合条件的代理商难找,推广力度不能保证,有可能客大欺店. 授权代理制,是授权代理商可以在一定区域内进行销售,但不是独家,其他代理也可以进行销售.优点是代理商容易找,市场覆盖率高;缺点是代理商互相抢单子,管理难度大,难于找到实力强的代理. 见单代理制,即将具体的一个项目授权一个代理商进行销售工作.优点是可能找到最适合的人,提高赢单率,缺点是覆盖率低,对公司销售人员能力要求高. 一般来说,应三种方式同时采用,根据不同区域的情况分别选择最适合的方式. 分销管理是非常有学问的,好比"隔山打牛".特别是代理商素质参差不齐,往往会捏造事实,夸大自己的工作成绩,贬低其他代理商和公司员工.因此切勿盲目相信代理商的话.如果不得不信,还是应该信自己的员工.最好是从制度上保证代理商管理的效果,以下三点可供借鉴: (1)必须交保证金.一方面只有有信心的代理商才敢交保证金,这是筛选最适合的代理商的试金石;另一方面,由于交了保证金,代理商背水一战,赢单率会较高. (2)"首诊负责制".即哪家代理商第一个报上项目信息,就授权给哪家做(当然要交保证金).这样能够保证代理商尽全力去挖掘项目. (3)公司统一管理项目授权.不能下放给"封疆大吏".这个前面已经做过详细的分析了. 不要为了满足控制欲而勉强去做直销.要想做直销,首先要保证产品毛利能养得起销售队伍;第二,公司的资金实力能够支撑起整个销售队伍的费用,并且能承担初建的亏损期;第三,公司的品牌能够保证招聘到足够数量的符合能力要求的员工.即便上述三个条件都满足,可控并不意味着结果一定比不可控的好,毕竟营销要的是结果而不是过程.特别要提醒新上任的营销总监,新建一个直销队伍,第一年一定是业绩差,亏损的,如果没能满足老板的要求而出师未捷身先死,到头来只是为他人做嫁衣裳. 只有以下的情况,必须要做直销: (1)产品单品价值太高,经销商没有经济实力独自开展销售工作; (2)产品市场需求量太少(每个省只有几台或更少),经销商不愿意做; (3)产品技术复杂性太高(如大型PACS),经销商无法独立和客户沟通; (4)因国家相关政策要求或客户要求必须做直销 其实对于多数大型设备,直销的三大必要条件不能全部满足,而四大需求条件多少会有一点,因而纯粹的直销或分销都不是最好的选择. 产品线丰富的公司往往按照产品线档次高低分别做直销和分销.这样做是严格按照上面的几大标准来划分的.但是这样操作,是人为的一刀切,带来的问题是:客户买产品时档次并不是确定不变的,所以很多项目直销和分销会发生内部竞争,或者相反,两边都不管.如果一定要分,我建议按照医院级别来分,比如三级归直销,一二级归分销,而不是按产品分. 更好的方案是:公司销售队伍指导下的分销. 公司为每一个区域都配备销售经理及对应的技术支持力量(这方面的体系架构后述),由公司员工负责与客户的正面接触和技术交流,包括价格和配套,经销商负责销售费用和做关系,公司给予经销商一个底价或者固定返利,这样两方面各自发挥优势,又不必防着对方,这样会实现最大的销售战斗力.
