爱华网“帝国的兴旺，源于不断的侵略和扩张。”美国历史学家约翰·肯尼迪的话，对于今时今日的中国医药商业企业，或许是最合适不过的座右铭。
回顾中国医药商业的发展脉络，分析当下的政策走向和竞争格局，我们可以判断：未来十年，中国医药市场将持续扩容，医药产业宏观政策日趋规范，中国医药商业产业集中度将大幅上升，优胜劣汰，弱肉强食，经过大浪淘沙式的产业洗礼，半数以上企业将被淘汰出局或被攻伐兼并，市场份额、利润和客户资源，将进一步向优势企业集中，从分散到集中，从自由到寡占。
这很容易让我们想到春秋乱世，小国林立，最终通过征讨杀伐，发展到战国时代，少数巨头称雄，同时有少数小国，缝隙化生存。
要想在切割更大的市场蛋糕，抢占被退让出的空白市场，执掌中国医药市场牛耳，确立未来市场的竞争地位，那些已然具备王侯之相的商业巨头，还必须拿起资本运营的武器，快速扩张、整合资源，优化管理，提升盈利能力，建立属于自己的商业帝国。
一、中国医药商业的三个阶段
回顾中国医药商业发展脉络，大体可分为三个阶段：
第一阶段，为上世纪50年代到90年代的三级站阶段。50年代，医药分销体系初建，在计划经济体制下，形成了严格的三级站管理。SFDA的前身中国医药局，通过中国医药公司下设北京、上海、广州、天津、沈阳、大连6个一级批发站，各省直辖市设立二级批发站，市地县设立三级批发站，药品按级别调拨、分销，最终进入零售终端。此后，虽然中国医药商业结构经过深层发展，但此时所构架出的商业公司，在后来的分化、融合、变体过程中，仍然成为主导中国市场的主力军。
第二阶段，上世纪整个90年代的快速发展阶段。随着医药分销业放开，三级管理模式开始分解，各地医药公司纷纷独立，医药商业从90年代初逐步开始市场化运作，传统的国家统购包销制度被打破，行业内部竞争加剧。1998年中国医药公司改组成立国药集团，其北京总部改制为国药股份上市；同时，各省市的二级批发站发展壮大成区域性流通企业，上海医药、广州药业、华东医药、南京医药等纷纷上市，寻求资本支持发展企业。但受政策庇佑，小型商业批发企业得以生存，数量庞大，产业集中度低。
第三阶段，2000年进入初步整合阶段，通过兼并收购，医药商业形成2家全国性的公司：国药控股和九州通，其特征是分销面能覆盖全国，有丰富的上游产品资源和下游客户资源，能争取较多的产品的总经销、总代理权，并整合上下游资源；另外，形成了10余家区域性巨头：包括华东的上海医药、南京医药，华南的广州医药、一致药业，华北的北药股份等，华中的安徽华源等，西南的重庆医药、桐君阁，区域性分销商与当地医院、零售商联系紧密，以纯销业务为主，对各区域终端资源的控制力较强，深耕细作，成一方诸侯。（2006年医药商业排名（见表格））。
二、未来十年的整合和争霸阶段
而此时，中国医药商业正处在“一半是海水，一半是火焰”的关键时期。
经历50余年发展和市场化洗礼，中国医药商业取得迅猛发展，并成就了一批强势企业。而随着国家经济良性发展，居民生活水平提高，人口老龄化增加，人均医疗保健水平提高，特别是随着新农合、城市社区卫生服务中心建设稳步推进，未来3年，中低端市场会增长到1000亿元的市场规模，强势拉动医药市场高速增长。普华永道发布的《迎接全球重心转变》研究报告也指出：2010年中国将成为世界第五大医药市场。
在此背景下，医药商业的规模会保持高速增长态势，按其平均15-20%的年均增长率来计算，不到十年，医药商业的销售规模即可超过万亿，市场成长空间巨大。
中国医药商业正面临着前所未有的战略性发展机遇。
但产业问题仍然不少，核心问题：数量多、实力弱、盈利能力差，使整个医药产业难以达到规模经济水平，阻碍着医药商业的继续做大做强，产业亟待走向集中。
1、数量多、规模小、集中度低下：计划经济转型产业政策漏洞、地方保护等，给大量中小型医药商业企业预留生存空间，得以安身立命，虽然产业集中度有所提高，但企业数量仍达1.3万家，2005年，我国医药商业销售百强中前3大企业的合并市场份额为24.96%，而同期，美国和日本市场前3大医药商业企业的市场份额分别为96%和67%。
2、效益低、秩序乱、盈利能力弱：美国医药批发企业的利润率也较低，平均毛利率为4%，但由于其规模较大，集中度高，平均费用率约为3％，净利率保持在1％左右。而中国平均毛利率达8.21%，由于缺乏规模效应，高度竞争，效率低下，费用率平均为7.65%，纯利率则只有0.57%。没有规模，势必不经济。
而要想解决上述问题，实现中国医药商业规模经济效应，提升产业集中度，势在必行。
事实上，中国医药商业集中度在逐步提高。
2000年，医药商业十强市场份额为21％，2003年升至40％；
2004年，国药、上药、九州通行业三甲市场份额15%，2005年提高到17%，2006年升至19%；
2006年，最大的3家医药商业企业销售总额达到636.60亿元，占医药商业市场销售总额的18.95%左右，医药商业百强销售总额占全国销售总额的67.88%，前20家企业的利润占全国医药商业总利润69.16%，百强企业的销售规模底线由2005年的5.29亿元提升到5.80亿元，百强门槛提高。
但受到旧有体制限制，产业集中速度过慢，企业发展滞缓。
而随着产业政策完善，引导，中国医药商业企业发展的内在性需求，被极大化地激发，中国医药商业整合加速期正在到来。
A、行业发展的内在性规模需求，促使产业集中：医药分销行业，规模经济效益显著，只有形成一定的销售规模、费用成本控制有优势，并具有扩张能力的企业，才能实现高盈利。
国际医药分销产业的总体特征，就是通过不断兼并重组，实现规模经营，企业寡占。美国医药分销的市场化过程是最好的证明。
1979年，全美医药分销商超过了355家，而现在，三大巨头已经占据了96%以上的市场份额。而在这种格局下，从1995年到2005年，美国药品分销业市场年均增长率12％，三甲销售额年均增长25％，市场占有率从31％提高到95％，“榜眼”Cardinal公司在兼并收购的10年里，净利润复合增长率为34％，十年间股价上涨10倍，年均收益率为70％，年均复合收益率28.6％，回报率极高，显现出极强的盈利能力。
而我国，产业集中度低，使中国医药商业毛利率不断下降，赢利水平低下。在微利时代，只有走规模化、集约化的道理。提升资源配置效率，实现规模经济，主导产业发育和产业结构升级。
在商业发展内需刺激下，直接影响中国医药商业发展和裂变，促进商业企业利用资本武器进行新一轮并购和整合，商业销售领域会逐渐形成寡头，销售渐趋集中化。
B、医药产业政策引导，将进一步加速产业集中：《医药行业“十一五”发展指导意见》、十七大报告等，都已经明确“医药分离”，保证药品低水平、广覆盖、安全供应，广东传出消息将“门诊药房剥离出去”，成为“医药分开”的开幕戏，南京等地药房托管为商业企业终端整合成功样板。
医药分家、限价竞价、挂网阳光采购、招标指定配送商等政策，直接促使旧有体制逐渐瓦解，靠医院生存的弱势、不规范、小型商业退出，被淘汰出局，市场被让出，促进行业集中进程提速。
同时，各种相关法律法规，也在为企业实现做大规模铺平道路。
种种因素决定，市场规范，产业集中，实力医药商业拥有快速提高市场占有率、净利润及行业竞争力的机遇。
在以上两种作用力驱动下，我们有理由相信，中国医药产业即将步入第四个发展阶段：高速整合和龙头竞争阶段。
这个阶段的特征是——
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->强势企业利用资本杠杆整合资源，市场份额和利润都会加速向优势医药商业企业集中；
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->商业企业数量锐减至千家以内，行业整体盈利水平提升；
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->马太效应集中体现，强势企业规模效应凸显，强者恒强，弱势企业被驱除市场，或被强势企业收编；
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->二八律法则，前10强企业预计占70%以上市场份额，具有极强盈利能力和竞争力；
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->商业在产业链的话语权继续放大，并催动上游制造业的整合。
三、医药商业的新摩根时代
19世纪末20世纪初，面对美国国内多行业的分散重复建设、恶性竞争，美国JP摩根等巨头企业，开始对行业进行重组式的收购整合，开启规模化的产业升级换代，史称“摩根时代”。
虽然现在的商业巨头们，也已经进行了不同程度的资本运作，如国药与多家外资企业进行合作，与拜耳合建物流基地；上海医药同日本铃谦；广州医药同联合美华等，但规模和面积较小。而随着医改深入，医药分家推进，医药商业的价值将被重估和提升，未来十年，中国医药商业也势必要进入真正的“新摩根时代”。
在这个时代，政府充当的是“裁判员”角色，净化竞争环境，提供公平竞争平台，打倒那些小利益群体非市场化的“保护伞”，尽可能地破除地方保护，推动优势医药分销企业跨地区、跨所有制的兼并和资产重组。
而那些想执掌未来市场牛耳的企业，需要的武器则是资本运营、速度扩张和系统整合，通过高效的资本运营，实现外延扩张，对内生增长形成有益补充。
资本运营绝非简单的资产相加，而是做乘法，整合产业资源，优势产业和能力扩张，成倍放大，配置最佳企业资源，甚至是盘活资源为我所用，实现效益倍增，提升企业核心竞争力，帮助企业跨越常规的“滚雪球”式的发展。犹如催化剂，促使企业实体规模和收益倍增，
概括说来，医药商业企业借力资本，实现以下目的：
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->通过资本杠杆，实现更稳健的扩张战略，包括速度、路径、区域、多元化策略等；
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->高速扩张，做大规模，凸显规模经济特征，降低成本，提升资源利用率和盈利能力；
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->抢占中小型企业被迫让出的市场份额，形成更有竞争力的战略布局；
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->对区域性战略资源采取资本式渗透和控制，增强区域竞争力；
<!--[if !supportLists]-->u <!--[endif]-->提高企业在市场上提高占有率、控制力和上下游话语权，巩固企业短期和中长期行业地位，从而与竞争对手拉开差距。
因此说，通过竞争和资本整合，提升行业集中度，增强整体竞争力，将成为中国制药行业的大势所趋。无疑，龙头优势企业将成为各路资本追逐的对象。
四、未来市场的准霸主
在现存发展态势下预估，未来市场基本格局为：国药、九州通、华源系三强鼎立，分割主流市场，地方诸侯、外资军团地方割据，部分中小型商业企业在边缘市场，通过差异化定位缝隙生存。形成群雄并立，多种业态共存，相互博弈、竞合的关系。
但必须予以强调的是，现有的格局，处于快速、激荡变化之中，属于不稳定状态，在未未来市场，谁能更成功地贯彻了规模制胜、成本领先和先发制人的策略，谁能在开拓资本通道、实现上市、并购重组等方面做的更好，借助资本利器促进内涵式发展，谁将有机会占领行业制高点，快速崛起，成为真正的行业霸主。
国药控股
国药控股凭借中国医药集团国有资本性质、强大的资源优势，加上上海复星雄厚实力和影响力，无疑是行业“巨人”，是国内目前最大的医药商业企业，也一直是中国商业的销售冠军，具有“一览众山小”的地位。
现已形成北有国药、南有一致、东有复星的全国战略布局，从而形成环渤海地区、华南区域、长三角的主力覆盖；特别是在大中型医院竞争力较强，在零售、第三终端等领域，也有强大的竞争优势。
董事长刘存周表示：国药将坚持“两手抓”，一是加强现有工业企业管理，做大做强现有的工业企业；二是着手有战略价值的医药工业企业的兼并重组工作，实现集团医药工业的外延式增长。在西南建立2-4个物流中心，和现有的4个物流中心对接，最终打造国内最完整的医药物流网络，在2010年要完成540个亿的销售额，站稳国家队。
从销售规模、网络布局、背景资源分析，国药控股无疑有着绝对优势。除非国资委整合央企思维有巨变，否则它势必成为全国性医药商业第一品牌。
九州通
民营企业九州通，快批起家，机制灵活，效率极高，为加快资金周转率，主要面对大量的诊所、药店、第三终端等终端，在医院的份额较小。医药分家对九州通，无疑是利好。
2006年九州通已完成了全国的商业布局，包括西南。
作为民营企业，九州通无法如国药控股样，获得广泛的融资机会和宽阔的融资渠道，只能借助外部资本。据媒体报道：九州通集团已经成功获得一大笔国外投资基金的注入，具体金额、投资者背景尚未正式对外公布。如有可能，估计其下一步就是海外上市。
届时，其积累的财务实力、销售团队、运营模式、灵动机制、品牌效应等，借助资本力量将有效放大，如能充分整合新的渠道资源，打通医院高端市场，九州通将继续称霸。
华源系
接下重组华源、三九重任的央企华润，如果按其“集团多元化、利润中心专业化”的原则，将其拥有的北药、上药、三九、华源等资产，按照专业重新梳理打包，势必形成新帝国。
在医药流通平台上，华润如果将上药集团下属的上海医药等，北药集团下属的双鹤药业等，安徽华源等大型医药商业资产进行整合，其销售规模势将成为国内医药商业的旗舰，而且具有全国布局能力，业务模式覆盖医院、零售、快批、第三终端等。
其中，上海医药作为华东地区的医药商业龙头，从其产业地位、销售额、市场占有率、影响力、上下游客户源等分析，无疑是华润打造医药商业平台的最佳选择。但是，华润宣布接手华源后，华源集团所持有的上药40%股权，已被上海市几家银行冻结，而其余60%的股权仍掌握在上海国资委直属的两家企业手中。华润要想掌握对上药重组的控制权，就必须增持上药集团股份。但日前有消息称，华润方与上海国资委及上药债权人方面的沟通未果，华润方已经基本放弃增持上药的想法，上药集团拟独立进行整体上市运作，股东分享收益，并优先偿还银行债务。
无论如何，上药走向、华源系变局，都将对未来中国医药商业格局，产生决定性影响，成为一支不可忽视的力量。
其余势力
其一，是地方巨头。而要想获得生存，必须从粗放式经营向精细化运作转型，不断挖掘区域业务的广度和深度，为上下游企业提供增值服务，在区域性市场凭借“天时、地利、人和”，精耕细作，打造根据地，以应对全国性巨头冲击。
其二，是海外军团。从2004年，医药商业大门向外资敞开开始，外资就已经进入，与国内企业同台竞技。如“上海永裕”，已在京沪建立3个物流中心，开展药品批发、第三方物流、医院和药店零售等，特别是其“独家代理商业销售模式”，使其保证了充足利润；美华医药整合万维医药和资源，为国际医药中小企业，提供从新药注册、策划、推广、物流配送的“一站式服务”。与制药业中美史克、西安杨森类似，外资企业具备雄厚的资本实力、领先的经验理念和管理方法，将对国内企业形成正面压力，未来十年中，外企必然发力。
其三，是补缺性企业。中国医药市场是市场需求的快速成长和丰富化，地域广阔，而消费又多层次、多类型，加之必然存在的地方保护主义和市场不规范等，仍会留有不同的生存空间，使部分中小型企业通过差异化策略，获得生存机会，成为未来市场格局中的一部分。
五、可以预见的变化
1、注重资源整合。
德鲁克指出，企业并购不仅仅是一项财务活动，只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购；否则，仅是在财务上的合并，将导致业务和财务的双重失败。医药商业企业的并购整合，必须以提升企业的规模扩张能力、费用控制能力和深度服务能力，整合资源，进行资产财务重组、业务归核、组织整合、流程重构、区域布局、增值服务延伸、品牌经营管理、文化重塑等。
2、合纵：向上下游延伸。
随着商业企业规模增大，手中掌握辐射网络、配送能力、资金实力以及客户资源日益占优，市场分销份额和渠道话语权同步增加，出于自身利益最大化的需要，势必将采取“合纵”策略，更大程度地向上下游的延伸，重新寻求产业链利润分配，赚取工业利润和零售终端的利润，增强企业收益。
对下游终端，南京等地药房托管的双赢局面，无疑是商业企业拓展下游盈利空间的范例。
而对于上游，一方面，可采取贴牌生产，委托制药企业加工，贴自有品牌的OEM生产方式，提升毛利率。从国际医药分销业的发展轨迹看，分销企业和连锁药店介入上游生产或者是采取OEM贴牌生产是趋势。美国最大的医药分销企业Mckesson2006年销售规模880亿元，其中贴牌生产规模达到300亿美元。目前，部分商业企业已经开始
另一方面，是开展工商强强联合。国药控股与江苏康缘药业、九州通与康恩贝，形成的“工商战略合作框架协议”，基于共同市场观和价值观实现工商结盟，把工业的产品、服务资源与商业的渠道、信息资源对接，资源共享、风险共担、合作双赢、共同发展，展开市场推广和销售合作，提高效率和企业抗风险能力，打造“工业－经销商－分销商－重点终端”的价值链，最终实现利益双赢，将成为未来市场的趋势之一。
但值得注意的是，工商博弈才是常态。如南京医药股份叫板西安杨森，暂停采购其所代理的所有药品，将西安杨森国内销售额10％架空，并得到山东海王银河医药、武汉医药的声援，而西安杨森作为品牌型药企，采取渠道补救计划，宁愿承受每天160万损失，拒不妥协。由此可见，工商博弈和竞合，将会长期、普遍存在，这将是未来医药市场的一道风景。
3、连横：区域内、区域间商商结盟。
随着竞争加剧，地方割据势力，为了与全国性巨头竞争，势必要进行战略性应对，区域性企业，将会广泛开展区域内、区域间联盟，作为相对弱小的一方，联合其他相对弱势的力量，是必然的策略，如2005年的“中国医药经济联盟”，2006年的“四川医药物流联盟”。
通过连横结盟，共享代理权，整合资源，扩大销量，降低成本，以从更大程度地争夺话语权，争取到更多的品种代理权，与强势企业抗衡。
