爱华网岗位测评的主要目的是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位价值等级序列，重在解决激励的对内公平性问题。岗位测评是onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理的基础，根据岗位测评结果形成的价值序列可进行个体激励设计及薪酬设计等onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源基础工作。而岗位测评的有效性如何直接导致员工的满意度的改变，以及由此产生的将来绩效的增加或降低。那么，如何来提高测评的有效性呢？ 一、 慎重选择岗位测评方法岗位测评方法主要有四种：序列法、分类法、要素比较法、点数加权法。序列法优点是简单直观，缺点是主观性太强，而且对评价人员要求比较高，要熟悉各种岗位情况；分类法是将所有岗位价值作统一总结，然后简单分成等级，并为每个等级划分标准，再把每一岗位与标准比较，并归入相符合的等级之中。这种评价方法属于主观性太强；要素比较法是一种将被评岗位与关键岗位比较的评分法。这种方法优点是直接用具体工资值表示岗位价值，不用“分数转换工资”。但在开发初期难度大，必须有经验丰富专家参与，成本较高；点数加权法是先将岗位分解出要素并确定权重，划分等级，并给等级赋予点数，然后按照事先设计好的结构化量表对不同岗位的每种工作要素进行估值最终确定该岗位最终点数的过程。这种方法能够准确地衡量岗位的相对价值，可以明确地找出薪级之间的分割点。但其不足之处是方法过程复杂需聘请外部专家参与。点数加权法作为一种岗位测评方法，以其适用性强、衡量准确而备受青睐，目前国外很多企业已开始应用这一岗位测评方法。由于它能客观合理地反映不同岗位在企业中的价值差异，可为以后的人力资源管理体系设计提供了重要的参考依据。点数加权法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有岗位进行评价和汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位测评点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法有合理的纠偏措施，可以将评价偏差降到最低，在一定程度上避免了主观随意性。点数加权法明确定义的要素有责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。每一个要素赋予一定的分数值（这个分数值表明了每个要素的权数），然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。然后把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值，这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。aihuau.com二、细化岗位测评流程进行岗位测评主要的步骤是组建岗位测评专家组及辅助组成员、确定工作场地和设备、确定岗位测评因素并定义分级、岗位测评以及测评结果梳理等。下面对xcgf公司具体岗位测评情况进行案例分析。
1.准备工作。（1）岗位说明书准备。岗位说明书是岗位测评的基础条件，原则上要求所有岗位都有要有相对应的完整清晰的岗位说明书。（2）测评专家组成员组建。基于测评结果的重要性，一定要重视测评专家组成员的组建工作，一方面专家组成员要有代表性，这些人要对整个企业或者企业某些部分的工作非常了解，能真正代表某一领域。通常，这些人中的大部分都会来自管理岗位，这是因为他们对企业的了解相对更全面。另一方面要有全面性，同时也会从基层寻找一些员工骨干来作为专家组成员。这得益于他们对企业具体运作的第一手的经验。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员代表。这些评估主体的选择与绩效管理评估主体的选择是一致的，可以设计成基于立体的多评估主体模式。如本次测评专家组成员如下：公司机关5人，包括副总经理以上2人，部门（副）经理2人，职工代表1人；发电公司5人，包括公司副厂长以上3人、车间主任或科长1人、职工代表1人；供电公司5人，包括副经理以上2人，处长（副）2人、职工代表1人。（3）测评辅助组人员组建：测评辅助组人员是指为完成岗位测评而设置的服务人员。其中包括一个或者几个主持人，数名数据录入人员和数名数据分析人员。主持人由岗位测评项目组内经验丰富的人员专门负责。考虑全部岗位测评时间较长（2-3天），主持人对于引导专家组开展工作有很重要的作用。考虑测评时间紧迫性和数据泄漏的严重性，因此对于数据录入人员要求保密性强、录入速度快、准确率高。本次测评辅助组人员组建如下：主持人： 2名；数据分析人员：1名；数据录入人员：4名；（4）场地和设施准备。测评场所最好选择在远离企业办公场所的宾馆或者活动中心，进行封闭测评，这样既可以保证参与人员不受外界干扰，集中精力工作。（5）评价工具准备。评价工具就是定义分级表明确给出的涉及岗位4个方面共27个评价因素，大致覆盖了一般岗位的全部情况，可以比较客观地反映岗位的价值。同时每一项因素下面都具体地列示出如何划分等级，并且在最左边一栏给出相应的等级值即可。2.专家组成员培训。首先对所有专家进行评价培训，训后进行试测以发现问题不公正问题并及时整改。培训主要介绍为什么要进行岗位测评，岗位评价的方法，为什么选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法。3.正式测评。专家组一般利用2至3个工作日对所有岗位进行测评打分。在此过程中，每一位专家根据岗位评价要素与定义表指针对每个岗位逐项给出评分结果。同时，辅助人员进行录入和分析数据的工作。4.测评结果梳理。测评完成后，分析人员将对所有岗位的测评结果进行分析归类，并划分不同等级，作为薪酬体系设计的参考依据。三、准确侦测测评偏差及修正准确侦测测评结果偏差及修正是保证岗位测评有效性的重要一部分。如何利用变异系数进行测评偏差的侦测是问题的关键。xcgf企业测评专家组利用两个工作日完成了80个岗位的测评（总岗位258个，选取了具有代表意义的岗位80个 ），测评结果见表1、2、3。在表1中横向表示因素码，纵向表示专家代码序号。因素码中第一位代表4大类因素中的某一类，后两位代码表示此大类下的具体子因素。我们仅仅要求具体岗位要素要与标准中哪级要素对应即可。表中数字仅仅表示某个岗位某种因素所应对应的因素代码。比如v104表示第一大类“责任因素”中的第4项分因素“内部协调的责任”。为了防止出现测评不公正性问题，仅公示了每个岗位的具体测评因素相对的等级代码（如1、2、3、4、5），专家组成员并不知具体等级所含岗位测评具体分值。比如第六位专家给v104项因素的打分是3，仅表示本专家认为本岗位的“内部协调责任”与因素标准的第3档吻合，即“几乎与本公司所有一般职工有密切工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要”。这样在一定程度上避免了专家评价时人为偏向某个岗位的某个因素。在表2中主要是利用变异系数对表1数据的有效性进行分析。变异系数是利用方差和均值的比值来表示。变异系数大说明研究样本偏差比较大，变异系数小说明研究样本偏差比较小。测评人员打分的偏差可以通过计算求出变异系数，打分偏差越大，变异系数越高。对变异系数（该变异系数在测评培训阶段和岗位试测评阶段经过专家组分析定为0.40）超出规定。表1 某岗位测评原始数据表备注：因素码指所某岗位所要测评的因素，如v104是第一类因素（责任因素）第4个子因素（内部协调的责任）；序号指测评专家排序序号，共15位专家组成。鉴于篇幅所限本表仅仅给出了第一类因素的8个子因素，实际测评时还包括知识技能因素10个子因素、努力程度因素6个子因素和工作环境3个子因素。）表2 岗位测评原始数据有效性分析表备注：变异系数上限规定为0.40。v101的变异系数0.454超出规定上限，需要进行重新测评，直至变异系数均小于0.40为止。数据标准的岗位测评结果进行特别关注，找出问题所在，进行重新测试或修订并提起注意。表3中数据是表1经过转换而得。转换标准就是因素表中每一具体因素所对应的真实价值数。把真实价值结果的多项因素加和即得出该岗位的最终价值数。如表1中序号为3，因素码为v105的数据是3，转换时3代表的是责任因素中的第5子因素中的3级，本级所对应的具体薪点值为40。每一子因素均对应唯一的薪点值。数据分析人员在统计薪点值时可直接据此转换。 通过测评得出了具体岗位的最终价值点数，从而可以把具体岗位按价值大小序列排出，从高层、中层和基层的岗位中可以看到各岗位薪点值的变化规律，即呈现逐渐降低的趋势。但不同阶段下降的幅度不同，呈现了高、低、低的趋势，这些规律体现了本企业不同类岗位之间的价值差异变化，也体现了岗位价值导向。表3 某岗位测评分析结果数据表备注：因素指某岗位所要测评的因素，如v104是第一类因素（责任因素）中的第4个子因素（内部协调的责任）；序号指测评专家排序序号，共15位专家组成。表中数据为全部符合变异系数的规定的表1转换后某岗位实际价值点数。 xcgf公司从慎重选择测评方法、细化岗位测评流程，以及准确侦测测评偏差及修正三大步骤保证了岗位测评的公正性及有效性。
