灵魂猎者适合什么职业 激情是员工职业生态的灵魂



  1984年,在东京国际马拉松邀请赛中,一位不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺取了冠军。当记者们问他“你凭什么取得如此惊人的成绩”时,他只回答了一句话:用智慧战胜对手!

  当然,许多人都认为这个偶然跑到最前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松比赛是体力和耐力的运动,身体素质好又有耐力,自然就有希望夺冠。爆发力和速度都在其次,说用智慧取胜,确实有点勉强。

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  两年后,意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部名城米兰举行,山田本一代表日本队参加比赛。这一次,他又获得了世(本文来自博锐邓正红专栏)界冠军。记者再次请他谈经验,山田本一性情木讷,不善言谈,回答的仍是上次的那句话:用智慧战胜对手!

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  这一回记者在报纸上没有再挖苦他,但是对他所谓的“智慧”仍旧迷惑不解。

  这个谜底直到10年之后才终于被解开——山田本一在他的自传中是这样说的:

  “每次比赛之前,我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍,并把沿途比较醒目的标志画下来,比如第一个标志是银行,第二个标志是一棵大树,第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后,我就以较快(本文来自博锐邓正红专栏)的速度奋力地向第一个目标冲去,等到达第一个目标后,我又以同样的速度向着第二个目标冲去。40多公里的赛程,就这样被我分解成了几个小目标,轻松跑完了。起初,我并不懂得这样的道理,我把目标定在40多公里外终点线上,结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了,我被前面的那段遥远路程给吓倒了。”

  在奔跑的过程中,我们经常会有这样的体会:如果你的目的地太过遥远,很容易就会丧失自信。的确,在现实生活中,有许多目标看起来一时难以实现,但你可以把它们分成若干个可以很快实现的小目标,然后集中精力想办法逐一实现这些小目标。当这些小目标全部实现时,你的大目标也就实现了。

  邓正红企业未来生存管理里理论指出,核心生存是企业生存的最高境界,有了这个目标,企业就会坚持走自己的道路,而且不为外来因素所干扰。同样,工作激情是员工生存的最高境界,有了工作激情,就会在工作业绩、工作动力之间形成良性精神循环。比尔8226;盖茨有句名言:“每天早晨醒来,一想到所从事的工作和(本文来自博锐邓正红专栏)所开发的技术将会给人类生活带来巨大的影响和变化,我就会无比兴奋和激动。”比尔8226;盖茨的这句话阐释了他对工作的激情。在他看来,一个成就事业的人,最重要的素质是对工作的激情,而不是能力、责任及其它(虽然它们也不可或缺)。他的这种理念,成为微软文化的核心,像基石一样让微软王国在IT世界傲视群雄。

  工作激情与我们常讲的敬业有些重合之处,但其区别也是明显的。敬业主要强调一种责任,因此,和激情相比,其源头更多地来自外在。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为,长久的工作热情,源于自身的不懈努力。全心全意做好自己的本职工作,工作出色了,有了业绩,自然会产生成就(本文来自博锐邓正红专栏)感和优越感,也就有了工作的动力。工作做好了,还会赢得别人的尊重,也能更上一层楼。激情是员工职业生态的灵魂。

  微软在总结国内企业管理中存在的问题时,将企业分成三个不同阶段:处于第一阶段的企业有一个神人、超人,所有的规章制度都是由他说了算;第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度,然而,规章制度的管理(本文来自博锐邓正红专栏)要设计并实施,监督的成本很大,员工可能不喜欢这种规章制度;第三个阶段则是对文化的管理。这里,微软强调,要用一种企业文化、企业的核心价值观来进行企业管理,如要鼓励员工对工作有激情,强调对工作的责任感。

  为了让员工的激情得到充分而持续的发挥,微软公司能创造一种恰当的氛围。以台湾微软公司为例,该公司宣称微软的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化是,我们拥有一种寓工作于乐的气氛,让所有的成员都能从中得到成就感,并享受工作。我们是一个鼓励员工创新,继而对工作产生责任、充分授权,把工作当成自己企业般去经营的环境,主宰工作而非让工作主宰;非官僚的管理方式,让员工与管理阶层都能在互相的合作及支持的环境下(本文来自博锐邓正红专栏)工作,产生备受肯定的成绩;一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业;团队中的每个成员都是一样的重要,共同为一个卓越的目标全力以赴;重视员工的自尊与能力,让每个人对自己的工作产生热情及使命感,相信自己的产品及微软的企业哲学。

  工作激情不是凭空诞生的。微软中国公司的前任总裁高群耀说:“岗位可能只有一个,涨薪也许会让你高兴15分钟。但一个人作为社会的人,会有很多需求,比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美,希望领导知道;心烦意乱的时候,希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’,激发出其内在的热情,则会产生长期的激励效果。”

  

  微软的“外在的报酬”强调公平,而“内在的报酬”则很难直接与效益挂钩,所以管理者要学会通过各种各样的途径激发它,最终目的是要发挥团队的整体作用。一位微软公司的领导人曾说:“一般的公司都倾向于提拔中层干部,比如设两个处长、两个总监等等,整个组织架构的中间就渐渐鼓出一个大包。职位多了就(本文来自博锐邓正红专栏)会造成混乱,老板对大家的关注就会不够,政治斗争也就会随之出现,结果往往是业务很好的人拂袖而去,留下的人为争夺职位而战,这就是夸大外在的报酬所产生的负面影响。”为了防止出现此类弊病,微软试图使企业达到这样一种理想的状况:每个员工都是企业的主人翁,工作不是为了提职加薪、邀功请赏,而是一种自觉自愿的行为,即使老板和同事没有看到,也要努力把事情做好。

  

  在微软,所有的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议,这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力:每个人的周围都有成(本文来自博锐邓正红专栏)千上万的人在一起交流,他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情,这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会燃起你同样的激情,每个人都会自然而然地融入其中。  

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